Passada a fase de dúvidas primárias, as organizações se preocupam com pontos práticos, como segurança e governança.
Quando o conceito de software como serviço (SaaS, do inglês software as a service) surgiu, os clientes se perguntavam o que exatamente enquadrava, quem oferecia e sobre os princípios de segurança. Hoje a tecnologia está mais consolidada e os clientes já pensam em melhores práticas, em governança e em como investir internamente para fazer melhor uso do serviço.
Um olhar mais profundo desse novo cenário mostra que as companhias estão abordando o SaaS de maneira mais estratégica e de forma mais centralizada. Um indicativo: 37% das questões que aparecem na Forrester Research, de seus clientes, são dúvidas de quem já adota SaaS ativamente.
Baseado nas questões mais comuns, é possível separar os cinco pontos mais abordados pelas empresas que querem ser mais estratégicas com SaaS.
1 – Quais novas categorias existem para aplicações SaaS?
O modelo de software como serviço tem um longo histórico de evolução desde seu surgimento, há uma década. Hoje, os fornecedores já oferecem softwares em quase qualquer categoria: de ERP a gerenciamento de TI. Com a mudança de cenário, os executivos que selecionam fornecedores devem se esforçar em aprender a educar suas organizações sobre o que é possível fazer com software como serviço, assim como o potencial retorno e ameaças que envolvem as ferramentas. Manter contato com os maiores fornecedores, como IBM, Oracle, EMC e SAP, é essencial, já que eles entram com cada vez mais agressividade no mercado, por meio de aquisições.
2 – Como a governança deve ser estruturada para SaaS?
O modelo de software sempre ofereceu implementação rápida e a possibilidade de ser incrementado de forma mais rápida, o que poderia significar sair do radar da governança corporativa. Mas o SaaS é mais do que isso: suas características únicas requerem novas maneiras de pensar na seleção do fornecedor, tipo de contrato, tolerância à risco e conjunto de habilidades organizacionais necessárias. Com isso, os líderes de seleção de fornecedores precisam realizar um trabalho de educação sobre todos esses fatores, desenvolver documentação como referência, criar modelos de contrato e linhas de orientação a respeito da implementação de SaaS e de cloud computing.
3 – Como SaaS afeta gestão de identidade, padrões de segurança e continuidade de negócios?
Os clientes estão se tornando cada vez mais confortáveis com o modelo de SaaS, mas ainda há preocupações em áreas chave com segurança física e lógica, além de recuperação de desastres. Com isso, os clientes devem trabalhar em conjunto com seus especialistas de segurança para delinear quais níveis são requisitados para cada aplicação de SaaS. Categorias como e-mail tendem a exigir maiores níveis, por exemplo. Os clientes também devem entender de padrões emergentes para SaaS (como SAS 80 ou ISO 27001) assim como tecnologias novas que ajudam a monitorar e melhorar a segurança.
4 – Quais estratégias são recomendadas para negociação de preços e análise de custo total de propriedade?
O custo pode ser uma característica atrativa do SaaS, mas é recomendável adotar algumas abordagens de negociação, principalmente se a base de usuários é muito grande. Além dos elementos mais óbvios, a companhia deve negociar menores preços se estão disposta a assinar contratos mais longos ou possibilidades de optar por uma versão nova ou aprimorada do produto. Também é importante considerar a flexibilidade no longo prazo, como a possibilidade de remover do contrato licenças sem uso em períodos anuais ou trimestrais.
5 – Existem melhores práticas de SaaS? Quais são?
Atualmente, os clientes de SaaS estão mais focados na estratégia de implantação, incluindo estratégia de processos de negócios, personalização e integração. Alguns fornecedores de SaaS têm áreas de serviços profissionais para oferecer melhores práticas baseadas em casos de sucesso, pacotes de implementação rápida e consultoria. Outros articularam um pool de parceiros de integração para levar expertise de negócios para as implementações. Os clientes devem considerar quais recursos os fornecedores oferecem, comparando com sua capacidade interna de gerenciar plataformas emergentes, para avaliar qual é o serviço mais adequado.
*Liz Herbert é analista da Forrester Reserach
Gestão e Análise de Negócios
segunda-feira, 29 de novembro de 2010
terça-feira, 23 de novembro de 2010
23% das empresas usarão BI na nuvem em três anos, diz estudo
Uma das barreiras à adoção desse tipo de projeto é a complexidade dos ambientes legados das organizações.
Hoje, apenas 7% das companhias que utilizam ferramentas de business intelligence (BI) e softwares analíticos contam com essas soluções em algum modelo de computação em nuvem ou software como serviço (SaaS). Mas nos próximos três anos, esse número pode chegar a 23%, de acordo com pesquisa conduzida pela CIO/EUA.
Várias razões dificultam a adoção do BI na nuvem, apesar de seu potencial. Um deles é a complexidade dos ambientes legados de algumas organizações, como avalia o diretor de serviços técnicos da empresa de saúde Care New England Health System (Rhode Islannd/EUA), Heather Hartman. "O número de sistemas isolados que possuímos dificulta muito essa migração", analisa.
Por outro lado, à medida em que o mercado apresenta mais casos de sucesso na adoção de cloud computing, a situação tende a se reverter. O vice-presidente de sistemas de informação da companhia de seguros Pure Insurance (Florida/EUA), Jason Lichtenthal, diz que ainda aguarda o mercado ficar mais maduro para migrar seus sistemas de BI para a nuvem.
A pesquisa levantou ainda que 57% dos líderes de TI pretendem aumentar os gastos com BI em 2011.
Por CIO/EUA
Hoje, apenas 7% das companhias que utilizam ferramentas de business intelligence (BI) e softwares analíticos contam com essas soluções em algum modelo de computação em nuvem ou software como serviço (SaaS). Mas nos próximos três anos, esse número pode chegar a 23%, de acordo com pesquisa conduzida pela CIO/EUA.
Várias razões dificultam a adoção do BI na nuvem, apesar de seu potencial. Um deles é a complexidade dos ambientes legados de algumas organizações, como avalia o diretor de serviços técnicos da empresa de saúde Care New England Health System (Rhode Islannd/EUA), Heather Hartman. "O número de sistemas isolados que possuímos dificulta muito essa migração", analisa.
Por outro lado, à medida em que o mercado apresenta mais casos de sucesso na adoção de cloud computing, a situação tende a se reverter. O vice-presidente de sistemas de informação da companhia de seguros Pure Insurance (Florida/EUA), Jason Lichtenthal, diz que ainda aguarda o mercado ficar mais maduro para migrar seus sistemas de BI para a nuvem.
A pesquisa levantou ainda que 57% dos líderes de TI pretendem aumentar os gastos com BI em 2011.
Por CIO/EUA
terça-feira, 16 de novembro de 2010
BI, organizações investem em novos perfis de projetos
Com o uso combinado de ferramentas para análise preditiva, empresas conseguem melhorar processos e resultados financeiros.
Já foi o tempo em que as ferramentas analíticas eram utilizadas apenas para entender o que leva o consumidor a comprar um produto ou um serviço. Hoje, essas soluções servem de base para avaliar a fundo os processos operacionais e decifrar questões que podem fazer a diferença entre o lucro e o prejuízo das corporações.
Na prática, graças às informações oriundas do BI (Business Intelligence), muitos CIOs têm ajudado os gestores de negócio a adicionar inteligência ao processo de tomada de decisão, de maneira contínua. Como exemplo, uma campanha de marketing pode ser ajustada em questão de horas, a partir dos índices de aceitação do site. Ou, ainda, processos de logística serem adaptados a partir do reajuste no preço do combustível.
O vice-presidente sênior e CIO da Cuna Mutual Group – companhia de seguros que atua em oito países e faturou 2,8 bilhões de dólares em 2009 – , Rick Roy, conta que tem conseguido gerar e economizar cifras importantes, graças à sofisticação das ferramentas de análise dos negócios.
O executivo diz que hoje visualiza, em tempo real, os produtos mais vendidos pela companhia e o perfil dos compradores, além de ser capaz de identificar os motivos para o desempenho das vendas. “As informações analíticas também orientam mudanças nos processos de negócio, o que contribui para aprimorar drasticamente a produtividade”, relata Roy.
Uma recente pesquisa global realizada pela CIO/EUA, ouvindo 335 líderes de TI, aponta que 65% deles consideram que as ferramentas de BI e de análise estimularam uma mudança nos processos de negócio de suas empresas em 2009. Contudo, só 41% dos entrevistados contam com ferramentas de análise e de BPM (gestão dos processos de negócio) fortemente integradas.
Para David White, analista sênior de pesquisas do Aberdeen Group, só por meio da integração entre as ferramentas de análise e de BPM as corporações terão condições de mapear a melhor maneira de mudar os processos de negócio. No entanto, fazer com que esses ambientes se conversem nem sempre é uma tarefa fácil para os CIOs, que na maior parte dos casos ainda optam por criar data warehouses (repositórios de dados) para coletar informações de diversos sistemas.
As empresas nas quais os CIOs promovem a melhor utilização de técnicas e ferramentas de análise preditiva são melhores em projeções financeiras, retenção de clientes e ampliação do lucro operacional, em relação às que ainda não aderiram ao modelo, compara White.
“Essas companhias (que usam análise preditiva) conseguem um índice de 93% de retenção de clientes, enquanto essa porcentagem é de apenas 66% nas demais”, afirma o analista da Aberdeen Group, ao citar dados de uma pesquisa que ele acaba de realizar com 159 organizações.
Na mesma linha, o CIO da divisão de Tecnologias Industriais da fabricante de equipamentos pesados Ingersoll Rand, Tim Fleming, acredita que a pressão competitiva, somada à demanda por ganhos financeiros, levará os gestores de TI a investirem, cada vez mais, em ferramentas sofisticadas para análises preditivas. “Não é fácil, mas tem de ser feito”, admite o executivo.
O setor de seguros talvez tenha sido um dos primeiros a interligar ferramentas analíticas, para a detecção de fraudes, e tecnologias automatizadas de processo, para os sistemas de processamento dos sinistros. E ao mesclar os sistemas de análise com outras soluções corporativas, o setor tem conseguido criar novas maneiras de envolver os clientes ou tornar as operações mais eficientes.
Os CIOs que fornecem para as áreas de negócios os meios de conectar análise e BPM reduzem o caminho para as tomadas de decisão e as tornam mais eficientes, destaca Fleming, que acrescenta: “Quando isso acontece, os dados começam a contar uma história.” O executivo explica que utilizou essa integração para corrigir e eliminar problemas em processos ligados à gestão de pedidos, estoque e faturamento da Ingersoll.
A própria TI tem-se beneficiado dessa melhor capacidade de análise. Recentemente, Fleming substituiu um conjunto de sistemas financeiros e de produção por um pacote ERP da Oracle. Com isso, reduziu o tempo de geração dos relatórios para as áreas de negócios de seis meses para 60 dias. O que permitiu detectar problemas e tendências de forma mais ágil e aumentou a visibilidade do trabalho realizado pela equipe de tecnologia da informação.
Como exemplo, o CIO relata que a ferramenta identificou problemas de atraso na produção de equipamentos na região Ásia-Pacífico e na Europa. Graças à solução analítica, a fabricante descobriu que isso ocorria porque estava utilizando dados incorretos sobre o tempo de entrega previsto pelos fornecedores de partes e peças. “Antigamente, a companhia se apoiava no conhecimento dos funcionários da fábrica para identificar um erro desse tipo”, destaca Fleming.
Além disso, ele conta que os gerentes das fábricas esperavam até o final de cada mês para inserir todos os detalhes do pedido. “Com isso, tínhamos um problema de previsão de contas a pagar e receber”, relata o executivo, que instituiu um processo pelo qual os profissionais passaram a inserir semanalmente as informações sobre as ordens de serviço.
O CIO relata que, graças aos resultados obtidos com as ferramentas, conseguiu uma verba para quase dobrar a equipe de analistas de TI, hoje composta por 15 profissionais. O trabalho do grupo é planejar e implementar projetos de análise de resultados e de processos, juntamente com as áreas de negócio.
Relação com clientes
As ferramentas de análise integradas a sistemas de CRM (gestão de relacionamento com o cliente) ou a soluções de comércio eletrônico também podem ajudar a entender melhor como pensam os usuários. No ano passado, a Cuna Mutual recorreu à análise para ter uma compreensão dos membros das cooperativas de crédito que atende.
A companhia fornece produtos financeiros para 7 mil cooperativas. Segundo o CIO, desde 2000, o número de pessoas que aderiram a esses grupos cresceu 14%. “Mas a nossa base de clientes tem encolhido a uma taxa de 24%, sobretudo, graças às aquisições no setor”, diz, Rick Roy. Com base nessa realidade, a única alternativa de crescimento da Cuna é ampliar o número de produtos e serviços oferecidos aos atuais associados.
Em 2009, a companhia lançou um projeto de análise chamado Voyager. A iniciativa usa o banco de dados SQL Server, da Microsoft, juntamente com ferramentas de análise da CA Technologies e o SAP Business Objects para segmentar os associados de cooperativas de crédito em variáveis, tais como produto, rentabilidade e demografia.
O primeiro passo do projeto foi consolidar em um único data warehouse os dados dos associados, antes armazenados em sistemas de vendas e marketing. Em seguida, foram criados relatórios e consultas interativas. “Uma análise que antes consumia uma ou duas semanas passou a ser feita em duas horas”, compara Roy, que considera o projeto “um divisor de águas para a companhia”.
Os analistas de negócio ficaram surpresos ao descobrir que metade da receita de 2,8 bilhões de dólares da Cuna Mutual é proveniente de três dos seus 12 segmentos de clientes. Assim, a companhia tem trabalhado para criar produtos financeiros que atraiam os outros nove setores que representam a menor parcela das vendas. Para conquistar consumidores da geração Y, por exemplo, está ampliando o acesso móvel e pela internet aos produtos fornecidos para as cooperativas de crédito. A empresa também criou um software que oferece seguro de vida ou de incapacidade, automaticamente, para pessoas que fazem empréstimos.
A análise mais apurada das vendas também fez com que a Cuna mudasse o planejamento de marketing. Com isso, em vez de realizar três ou quatro grandes campanhas por ano, a companhia optou por ter mais de dez iniciativas menores e focadas em produzir resultados específicos: vender um produto especial para novos clientes em uma determinada demografia, por exemplo, ou obter mais lucros com um segmento.
Leia matéria completa na revista CIO
(Por Kim S. Nach)
Já foi o tempo em que as ferramentas analíticas eram utilizadas apenas para entender o que leva o consumidor a comprar um produto ou um serviço. Hoje, essas soluções servem de base para avaliar a fundo os processos operacionais e decifrar questões que podem fazer a diferença entre o lucro e o prejuízo das corporações.
Na prática, graças às informações oriundas do BI (Business Intelligence), muitos CIOs têm ajudado os gestores de negócio a adicionar inteligência ao processo de tomada de decisão, de maneira contínua. Como exemplo, uma campanha de marketing pode ser ajustada em questão de horas, a partir dos índices de aceitação do site. Ou, ainda, processos de logística serem adaptados a partir do reajuste no preço do combustível.
O vice-presidente sênior e CIO da Cuna Mutual Group – companhia de seguros que atua em oito países e faturou 2,8 bilhões de dólares em 2009 – , Rick Roy, conta que tem conseguido gerar e economizar cifras importantes, graças à sofisticação das ferramentas de análise dos negócios.
O executivo diz que hoje visualiza, em tempo real, os produtos mais vendidos pela companhia e o perfil dos compradores, além de ser capaz de identificar os motivos para o desempenho das vendas. “As informações analíticas também orientam mudanças nos processos de negócio, o que contribui para aprimorar drasticamente a produtividade”, relata Roy.
Uma recente pesquisa global realizada pela CIO/EUA, ouvindo 335 líderes de TI, aponta que 65% deles consideram que as ferramentas de BI e de análise estimularam uma mudança nos processos de negócio de suas empresas em 2009. Contudo, só 41% dos entrevistados contam com ferramentas de análise e de BPM (gestão dos processos de negócio) fortemente integradas.
Para David White, analista sênior de pesquisas do Aberdeen Group, só por meio da integração entre as ferramentas de análise e de BPM as corporações terão condições de mapear a melhor maneira de mudar os processos de negócio. No entanto, fazer com que esses ambientes se conversem nem sempre é uma tarefa fácil para os CIOs, que na maior parte dos casos ainda optam por criar data warehouses (repositórios de dados) para coletar informações de diversos sistemas.
As empresas nas quais os CIOs promovem a melhor utilização de técnicas e ferramentas de análise preditiva são melhores em projeções financeiras, retenção de clientes e ampliação do lucro operacional, em relação às que ainda não aderiram ao modelo, compara White.
“Essas companhias (que usam análise preditiva) conseguem um índice de 93% de retenção de clientes, enquanto essa porcentagem é de apenas 66% nas demais”, afirma o analista da Aberdeen Group, ao citar dados de uma pesquisa que ele acaba de realizar com 159 organizações.
Na mesma linha, o CIO da divisão de Tecnologias Industriais da fabricante de equipamentos pesados Ingersoll Rand, Tim Fleming, acredita que a pressão competitiva, somada à demanda por ganhos financeiros, levará os gestores de TI a investirem, cada vez mais, em ferramentas sofisticadas para análises preditivas. “Não é fácil, mas tem de ser feito”, admite o executivo.
O setor de seguros talvez tenha sido um dos primeiros a interligar ferramentas analíticas, para a detecção de fraudes, e tecnologias automatizadas de processo, para os sistemas de processamento dos sinistros. E ao mesclar os sistemas de análise com outras soluções corporativas, o setor tem conseguido criar novas maneiras de envolver os clientes ou tornar as operações mais eficientes.
Os CIOs que fornecem para as áreas de negócios os meios de conectar análise e BPM reduzem o caminho para as tomadas de decisão e as tornam mais eficientes, destaca Fleming, que acrescenta: “Quando isso acontece, os dados começam a contar uma história.” O executivo explica que utilizou essa integração para corrigir e eliminar problemas em processos ligados à gestão de pedidos, estoque e faturamento da Ingersoll.
A própria TI tem-se beneficiado dessa melhor capacidade de análise. Recentemente, Fleming substituiu um conjunto de sistemas financeiros e de produção por um pacote ERP da Oracle. Com isso, reduziu o tempo de geração dos relatórios para as áreas de negócios de seis meses para 60 dias. O que permitiu detectar problemas e tendências de forma mais ágil e aumentou a visibilidade do trabalho realizado pela equipe de tecnologia da informação.
Como exemplo, o CIO relata que a ferramenta identificou problemas de atraso na produção de equipamentos na região Ásia-Pacífico e na Europa. Graças à solução analítica, a fabricante descobriu que isso ocorria porque estava utilizando dados incorretos sobre o tempo de entrega previsto pelos fornecedores de partes e peças. “Antigamente, a companhia se apoiava no conhecimento dos funcionários da fábrica para identificar um erro desse tipo”, destaca Fleming.
Além disso, ele conta que os gerentes das fábricas esperavam até o final de cada mês para inserir todos os detalhes do pedido. “Com isso, tínhamos um problema de previsão de contas a pagar e receber”, relata o executivo, que instituiu um processo pelo qual os profissionais passaram a inserir semanalmente as informações sobre as ordens de serviço.
O CIO relata que, graças aos resultados obtidos com as ferramentas, conseguiu uma verba para quase dobrar a equipe de analistas de TI, hoje composta por 15 profissionais. O trabalho do grupo é planejar e implementar projetos de análise de resultados e de processos, juntamente com as áreas de negócio.
Relação com clientes
As ferramentas de análise integradas a sistemas de CRM (gestão de relacionamento com o cliente) ou a soluções de comércio eletrônico também podem ajudar a entender melhor como pensam os usuários. No ano passado, a Cuna Mutual recorreu à análise para ter uma compreensão dos membros das cooperativas de crédito que atende.
A companhia fornece produtos financeiros para 7 mil cooperativas. Segundo o CIO, desde 2000, o número de pessoas que aderiram a esses grupos cresceu 14%. “Mas a nossa base de clientes tem encolhido a uma taxa de 24%, sobretudo, graças às aquisições no setor”, diz, Rick Roy. Com base nessa realidade, a única alternativa de crescimento da Cuna é ampliar o número de produtos e serviços oferecidos aos atuais associados.
Em 2009, a companhia lançou um projeto de análise chamado Voyager. A iniciativa usa o banco de dados SQL Server, da Microsoft, juntamente com ferramentas de análise da CA Technologies e o SAP Business Objects para segmentar os associados de cooperativas de crédito em variáveis, tais como produto, rentabilidade e demografia.
O primeiro passo do projeto foi consolidar em um único data warehouse os dados dos associados, antes armazenados em sistemas de vendas e marketing. Em seguida, foram criados relatórios e consultas interativas. “Uma análise que antes consumia uma ou duas semanas passou a ser feita em duas horas”, compara Roy, que considera o projeto “um divisor de águas para a companhia”.
Os analistas de negócio ficaram surpresos ao descobrir que metade da receita de 2,8 bilhões de dólares da Cuna Mutual é proveniente de três dos seus 12 segmentos de clientes. Assim, a companhia tem trabalhado para criar produtos financeiros que atraiam os outros nove setores que representam a menor parcela das vendas. Para conquistar consumidores da geração Y, por exemplo, está ampliando o acesso móvel e pela internet aos produtos fornecidos para as cooperativas de crédito. A empresa também criou um software que oferece seguro de vida ou de incapacidade, automaticamente, para pessoas que fazem empréstimos.
A análise mais apurada das vendas também fez com que a Cuna mudasse o planejamento de marketing. Com isso, em vez de realizar três ou quatro grandes campanhas por ano, a companhia optou por ter mais de dez iniciativas menores e focadas em produzir resultados específicos: vender um produto especial para novos clientes em uma determinada demografia, por exemplo, ou obter mais lucros com um segmento.
Leia matéria completa na revista CIO
(Por Kim S. Nach)
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