Inteligência de mercado atrai valor para seu negócio

Ao conhecer a lógica do mercado-alvo, fica mais fácil enfrentar a concorrência.

Entender como o mercado-alvo se comporta e traçar ações estratégicas para gerar valor ao seu negócio, são algumas ações fundamentais para enfrentar os concorrentes. Mais do que nunca, as empresas precisam compreender a lógica do mercado e, com conhecimento e dinamismo, enfrentar os concorrentes posicionando-se de forma inteligente em busca do lucro.

É fundamental que os formuladores das estratégias das empresas, independente do seu porte, conheçam a lógica do mercado-alvo, cada vez mais dinâmico. “Mesmo para empresas estabelecidas, o maior risco está em não perceber adequadamente os substitutos, entrantes e movimentos dos concorrentes ou fornecedores”, afirma Felix Yeboles, diretor executivo da YEB, especializada em Inteligência de Mercado.

A maioria das empresas, de acordo com ele, faz o processo de forma desestruturada, que fica fracionado e incompleto na cabeça de muitas pessoas. Só quando este processo é estabelecido formalmente e as perguntas certas são realizadas, é possível determinar a lógica do mercado-alvo. “Antes disso, é uma mistura de opiniões e percepções que, poucas vezes, representam a realidade”, diz.

Na prática, como conhecer estrategicamente a lógica do mercado-alvo? Felix recomenda fazer um passo a passo. Primeiro (e normalmente, segundo ele, negligenciado):, deve-se determinar com exatidão qual mercado é relevante para se investir com o processo de inteligência. Como não dá para conhecer muito bem todo o cenário, deve-se então priorizar os mercados em que a empresa tem rentabilidade e crescimento. Depois, conhecer os locais onde se suspeita que os concorrentes tenham rentabilidade.

Em segundo momento, Felix orienta a levantar dados, analisar, extrair conhecimento, entender onde está o valor e construir uma estratégia. Depois, executar essa ação trocando informações de forma dinâmica com a área de Inteligência.

“A partir do conhecimento da lógica do mercado-alvo, são direcionadas ações estratégicas que capturem valor para a empresa. A Inteligência deve ter percebido a real possibilidade de captura de margens de fornecedores, segmentos de clientes, novos segmentos ou concorrentes. Esse valor deve ser medido e deve fazer parte do plano de ação, que tem que ser estabelecido e monitorado periodicamente. A liderança tem que estar comprometida com o alcance das metas oriundas do plano de ação e que foi baseado na Inteligência de Mercado”, afirma.

É fundamental ter ênfase na comunicação e diálogo em alto nível entre quem faz o processo de inteligência e quem vai executar o plano de ação ou a estratégia. Se um compromisso não se estabelecer entre os diferentes agentes, a concorrência pode ficar interna ao invés de externa. “Como no futebol, o atacante pode reclamar que recebe a bola quadrada e o meio-campo dizer que o atacante não sabe se desmarcar. O melhor é acertar muito bem o diálogo dentro da equipe”, afirma Felix.

Se não houve a captura de valor, então o processo não pode ser chamado de Inteligência de Mercado. “Pode-se chamar de pesquisa de mercado ou análise de mercado, mas o título Inteligência só vale com a criação de estratégias capazes de serem executadas e atrair valor para o negócio”, destaca o diretor executivo da YEB.

Conhecimento do mercado

Com negócios cada vez mais complexos, mudanças rápidas e empresas que passam a ser concorrentes de outras em setores em que não atuavam, é importante conhecer o mercado-alvo e em especial as suas características de segmentação. Essa é a análise de Alfredo Passos, professor de Inteligência Competitiva da graduação e pós-graduação da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Partner da KMC e autor de quatro4 livros, entre os quais ‘Inteligência Competitiva - Como fazer IC acontecer na sua empresa’ e o mais recente ‘Homem no Fogão e Mulher na Gestão’, da LCTE Editora.

“Um bom exemplo é esta discussão: temos de um lado, empresas buscando pensar produtos e serviços para a nova classe média (ex-classe C). Mas nenhum outro estrato social, cresce tanto em proporção quanto as classes A e B, que também precisarão de novos produtos e serviços cada vez mais sofisticados”, afirma.

De acordo com Passos, tomar decisões sobre como investir nestes mercados-alvo exigirá conhecimento profundo, não só das estatísticas, mas principalmente do mercado, das pessoas que compõem este segmento e, para isso, nada substitui a visita aos clientes.

 “Só estando no “campo e com os clientes - clientes dos clientes - compradores – consumidores”, será possível saber e recomendar, se é melhor investir na quantidade de uma classe social (que agora é maioria e tem renda), ou na qualidade de uma classe social, que hoje tem 20 milhões de ricos e serão 30 milhões até 2014. Afinal, qual o menor risco para uma empresa específica?”, reflete o professor.

É fundamental conhecer essa lógica de mercado. Líderes perdem espaço, pois novos entrantes ganham posição. Segundo o especialista, atualmente, muitas empresas estão atribuindo aos profissionais de Marketing, especialmente no Brasil, uma tarefa secundária, ou seja, um pouco de Marketing e muito de comunicação. “Para conhecer a lógica do mercado-alvo, uma boa forma de se começar um trabalho em Marketing é estudar produto, preço, distribuição e comunicação. Existem outras teorias e outros ‘pseudoteóricos’ matando os Ps”, destaca.

Em um país com milhões de empresas com portes variados, é necessário entender este composto de mercado associado aos novos segmentos. “Não só de classes sociais, mas jovens das gerações Y, terceira idade, não de forma ampla, mas pensando, por exemplo, as mulheres na terceira idade, como a Natura faz”.

É necessária a combinação do entendimento do mercado-alvo ao conhecimento do seu Composto de Marketing que, por mais óbvio que pareça, ainda falta para muitas empresas. Hoje, segundo o professor da ESPM, as organizações andam pensando mais no presente momento do que no final do ano. “Por isso, mencionar ações estratégicas é mais discurso do que prática. Os empregos não são mais duradouros até mesmo para os presidentes. Em um mundo corporativo, onde acionistas brigam entre si e famílias não se entendem nas organizações, as práticas mudaram”, analisa. Um bom exemplo está ligado às campanhas publicitárias de algumas empresas. De um ano para outro, é perceptível como uma campanha, de repente, é descartada. “O que era bom na gestão anterior não serve para a gestão atual.”

Então, a prática atual é a de incentivar o consumo. Agora, ‘ativar’ é a palavra-chave. “E, assim, vivemos mais e mais de promoções. Cada vez mais, estamos lendo e vendo a palavra Marketing associada às ações de comunicação, interação com os clientes-compradores. Completamente longe de seu conceito inicial. São ações promocionais.”

Ao pensar na definição para Inteligência Competitiva, um conceito criado por Porter foi fundamental: a análise estrutural de indústrias ou, como é mais conhecida, ‘as 5 Forças de Porter’. “Se Inteligência é fazer uma análise sobre novos concorrentes, fornecedores, concorrentes atuais, compradores-clientes, produtos e serviços substitutos, além do poder de barganha entre fornecedores e compradores, barreiras de entrada e saída, então a atividade não poderia chamar-se apenas Inteligência sobre o Concorrente. Foi quando Fuld fez a proposta de ‘Competitive Intelligence’”, explica Alfredo Passos.

No Brasil, por ser uma atividade ainda muito nova, apesar de mais de uma década, muitas empresas têm adotado sobrenomes diversos para este conceito, como ‘Inteligência de Mercado’ ou ‘Inteligência Competitiva’, entre outros, em função do departamento ou das iniciativas profissionais.

Experiências e livros

Para quem busca mais sobre este tema, aprender com as experiências de outras empresas, profissionais e autores são orientações importantes. Um dos livros recomendados por Passos é a décima segunda edição de ‘Administração de Marketing’, de Philip Kotler. Outro, considerado por ele muito interessante, chama-se ‘50+ Metrics Every Executive Should Master’, dos professores Paul W. Farris, Neil T. Bendle, Philip E. Pfeifer e David J. Reibstein, todos da Wharton School. “São mais de 50 métricas, desde margens e lucros, até métricas da mídia e da web para saber se as ações estratégicas estão funcionando ou não”, orienta o especialista.

Portal HSM

O BI está ultrapassado?

Parece que não. Uma nova geração de tecnologias preditivas está surgindo para facilitar as tarefas da TI e possibilitar melhorias significativas para os negócios.

Soluções de Business Intelligence (BI), conhecidas por tornar os negócios mais inteligentes e fortes, ajudam empresas de todos os tamanhos a analisar e a sintetizar uma enorme quantidade de dados corporativos para melhorar o desempenho.

BI pode rapidamente identificar informações críticas diante de uma grande massa de dados e levantar pontos de melhoria, crescimento e transformação das operações, vendas e marketing. Centenas de dados podem ser extraídos das aplicações de BI.

Nos últimos anos, as companhias acompanharam a evolução da tecnologia e esse cenário gera algumas dúvidas. Brian Hopkins, analista de tecnologias emergentes da Forrester Research, diz que está havendo a evolução do BI tradicional para novas e valiosas ferramentas de negócios, que estão gerando discussões nas empresas.

Como as empresas podem estar em linha com as melhorias que acontecem constantemente nas soluções de BI para que possam se beneficiar das inovações? E como podem tirar melhor proveito das informações críticas que extraem dos sistemas de BI?

"Os CIOs precisam conversar com as áreas negócios", afirma Hopkins. "Eles devem expandir o escopo do que consideram dados corporativos. O escopo tradicional de que a informação é tudo para os negócios é muito maior agora, por causa do surgimento de dados de mídias sociais etc.”

O que eles também precisam fazer, segundo ele, é ter a certeza de que suas aplicações de BI acompanham o crescimento de dados que os negócios geram dia após dia.

"Eles precisam perceber que com todas essas novas tecnologias e fluxos de dados, como mídia social, é um ponto que merece atenção", avalia Hopkins.

"CIOs devem falar com os líderes empresariais sobre como podem adicionar valor a partir de toda essa ampla, e não filtrada, quantidade de dados.”

O que está acontecendo no mundo dos fornecedores de BI e aplicações, segundo ele, é que BI vem evoluindo rapidamente nos últimos anos para permitir formas inovadoras de tratar os inúmeros dados criados pelas companhias. Para alguns, essas mudanças poderiam indicar que a ideia do BI tradicional tem falhado, mas Hopkins diz que essa conclusão não é correta. "A definição do que é BI é que vem mudando", assinala. "Não acredito que falhou."

Na verdade, prossegue o executivo, BI tem de ser capaz de ajudar as empresas a responder conjuntos definidos de perguntas e ser capaz de responder e definir conjuntos finitos de perguntas com coerência, usando conjuntos conhecidos e bem-estruturados de dados.

Tudo isso tem sido possível a partir do uso de ferramentas de análise em aplicações de BI que permitem às empresas buscarem nas profundezas dos dados padrões de informação e as histórias que estão por trás das informações.

"BI tradicional tem sido como dirigir e olhar no espelho retrovisor do carro", compara. “Para ver onde você está e o que há para trás”, diz Hopkins. "Agora, a direção do BI é para frente, em que se é capaz de conduzir e olhar para fora para ver o que vai acontecer.” Para as empresas hoje, esse é um benefício enorme.

O BI tradicional faz perguntas, recolhe dados, limpa e estrutura as informações e as coloca em um formato que podem ser consultadas e filtradas para produzir dados comerciais valiosos que podem ser usados para planejar estratégias e auxiliar nas tomadas de decisão. "BI tradicional é sobre como criar relatórios e fazer deduções sobre o passado e o futuro", explica Hopkins.

Em vez de atravessar os conjuntos de dados e reagir ao que já aconteceu nos negócios, os mais modernos sistemas de BI podem fazer mais, antecipando o que pode acontecer no futuro e ajudar a planejar as expectativas, com base nos dados antigos que já foram coletados.

"A ideia de realizar uma análise preditiva tem surgido há algum tempo", avalia Hopkins. "Não é uma nova ciência, mas a verdade é que mais mudanças estão por vir." Essencialmente, a nova geração de ferramentas de BI vai fornecer às empresas informações adicionais de análise.

"Começamos a ver o surgimento de BI há cerca de cinco a dez anos, quando as companhias aéreas passaram a estabelecer os preços dos bilhetes usando modelos sofisticados", lembra Hopkins. "Hotéis seguiram o exemplo, com base em modelos preditivos. Lojas de varejo estão usando a tecnologia para identificar o que eles devem ter no estoque no futuro com base nas necessidades atuais dos clientes."

Com os antigos métodos de BI, as empresas estavam apenas olhando para o passado e executando um modelo estatístico sobre os dados. "O que observamos agora é uma nova geração de análise preditiva, desenvolvida para eliminar a etapa de filtragem."

Os novos métodos de BI não exigem que os usuários conheçam questões específicas que precisam inserir na ferramenta para obter as respostas que procuram. "A maneira antiga exigia que o profissional soubesse as perguntas para obter as informações corretas”, pontua Hopkins. "O que estamos começando a ver são maneiras totalmente novas de usar BI para análise."

Os novos recursos mantêm a evolução do BI, acredita Hopkins. "A maneira antiga atingiu alguns limites. A análise costumava ser feita por meio de um processo de lote.”

Isso significa que os dados de BI podem agora ser verificados em tempo real, em vez de analisado após a inclusão em relatórios. A maneira antiga simplesmente não pode manter-se e muitos usuários estão sobrecarregados com os enormes volumes de dados que entram rapidamente nos sistemas da empresa.

“Essa é a nova fronteira do BI", pontua Hopkins."CIOs serão capazes de usar BI de novas maneiras. Nosso entendimento sobre o que é BI está mudando."

Para os CIOs e outros líderes, as mudanças e os avanços do BI vão ser a chave para filtrar empresas que terão ou não sucesso na forma como a nova geração de dados dados é utilizada, afirma.

"As empresas bem-sucedidas são aquelas que vão encontrar maneiras de tomar decisões com base nessa nova massa de dados não estruturados", avalia Hopkins. "Eles precisam desafiar suas plataformas de tecnologia e descobrir como estão conduzindo as soluções para assim mudá-las e conseguir capturar os dados não estruturados."

Todd R. Weiss, da CIO/US