Como visto no nosso texto anterior (Tecnologia fazendo a diferença) ainda que haja periodicamente questionamentos acerca dos ganhos estratégicos e operacionais oriundos de aplicações de TI, é crescente a visão de que a TI pode trazer vantagens competitivas, além de estar fortemente relacionada com a inovação e a gestão do conhecimento nas empresas. Por outro lado, vive-se hoje na “sociedade da informação”, e, por conseqüência, a compreensão das informações acerca do desempenho da empresa e dos concorrentes, bem como do comportamento dos clientes também pode ensejar novas perspectivas de estratégias bem sucedidas, através do que a literatura de negócios e a acadêmica têm chamado de Inteligência Competitiva. Por vezes é também usado o termo Business Intelligence, embora seja um conceito com algumas distinções da Inteligência Competitiva.
Há ainda uma outra ideia que tem recebido destaque como fundamental para as empresas serem bem sucedidas na competição: a Inovação. Produtos e serviços que ofereçam aos clientes novas e surpreendentes características são determinantes para vencer a concorrência. Para isto, é preciso conhecer bem o cliente bem como as empresas concorrentes. A noção de Inteligência Competitiva vem de uma analogia que é feita entre estratégia de negócio e estratégia militar, na qual a expressão “inteligência” está associada à necessidade de conhecer informações acerca do inimigo e assim prever os seus possíveis movimentos, confrontado com as informações de seus próprios recursos e com os de seus aliados.
Na II Guerra Mundial os americanos souberam muito bem interpretar informações aparentemente desconexas para prever que os japoneses atacariam Midway e para lá despacharam o que lhes restava de sua frota para enfrentar a ameaça e, com base na boa alocação de seus recursos (e de uma dose de sorte) saíram-se vitoriosos de uma das mais decisivas batalhas daquele conflito. Os alemães, por sua vez, foram ludibriados pelos aliados quanto ao local da invasão no dia D (que ocorreu na Normandia e não em Calais onde os aliados induziram aos alemães a acreditarem que seria), por não terem tido (ao menos neste episódio) um bom apoio de suas atividades de inteligência.
No ambiente empresarial é preciso saber o que a concorrência está fazendo, bem como o que os clientes (atuais ou potenciais) necessitam ou desejam. Neste contexto, Inteligência Competitiva seria o processo que investiga o ambiente onde a empresa está inserida, com o propósito de descobrir oportunidades e reduzir os riscos, bem como diagnosticar o ambiente interno organizacional, visando o estabelecimento de estratégias de ação a curto, médio e longo prazo. Por sua vez, Business Intelligence representa a habilidade de se estruturar, acessar e explorar informações, com o objetivo de se desenvolver percepções, entendimentos, conhecimentos os quais podem produzir um melhor processo de tomada de decisão. Além disso, para desenvolver a Inteligência Competitiva é necessário outro conceito relacionado: a Gestão do Conhecimento, que tem seu foco no capital intelectual, visa o desenvolvimento da cultura organizacional, busca o mapeamento de fluxos informais de informação para poder atuar nos fluxos informais de informação. Já a Inteligência Competitiva tem seu foco na estratégia, visa o desenvolvimento do capital intelectual, busca o mapeamento de informações estratégicas para atuar nos fluxos formais e informais de informação.
Business Intelligence costuma ser entendido mais como um conjunto de técnicas computacionais capaz de integrar coleta, armazenamento e processamento de dados, com a finalidade de agilizar a tomada de decisão. Assim, o desenvolvimento da Inteligência Competitiva necessita de conhecimentos em estratégia, em gestão de operações, capacidade analítica (através de análises qualitativas e modelos matemáticos – em especial da estatística). O domínio de técnicas computacionais e o uso intensivo de Tecnologia da Informação (TI). Sem as aplicações de TI não seria possível usar a inteligência competitiva, nem uma efetiva gestão do conhecimento, além de serem grandes facilitadores da inovação. Muitas empresas têm implantado Inteligência Competitiva e ferramentas de Business Intelligence; no entanto, resultados diversos têm sido obtidos nestas iniciativas. Quando bem usadas, proporcionam importante apoio para que produtos e serviços inovadores sejam disponibilizados. Mais uma vez, a mensagem é que não basta ter acesso a tecnologia, mas ter processos e competências adequadas para tirar partido delas, formulando estratégias de negócios nas quais as ferramentas tecnológicas estejam efetivamente integradas à organização.
Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo é professor da Fundação Vanzolini, entidade gerida por professores do Departamento de Engenharia de Produção POLI/USP.
Gestão e Análise de Negócios
segunda-feira, 27 de dezembro de 2010
segunda-feira, 13 de dezembro de 2010
Desastres de ERP - lições da vida real
Implementar um projeto de ERP é um dos pontos mais críticos para a organização. Confira o que pode dar errado.
A complexidade de se implementar projetos de ERP é uma velha conhecida de quem já passou pela experiência. Por isso mesmo, casos reais podem dar uma boa ideia dos erros mais comuns e como evitar que sejam cometidos novamente. Confira os tipos de falhas mais comuns e dicas para evitá-las.
Falhas do cliente
É comum que a origem da falta de alinhamento entre o fornecedor e o cliente esteja na falta de planejamento. O ex-CIO da Levi Strauss & Co, David Bergen, responsável por implementar vários projetos SAP, diz que a maioria das organizações não está realmente pronta para introduzir um sistema ERP. Falta a execução correta de passos essenciais. “As empresas não são muito boas quando os processos demandam mudanças. Também falta a elas definir o processo de negócios. Companhias que tiverem dificuldade em reestruturar seus processos também terão problemas em alcançar os objetivos que projetam”, diz.
Se por um lado o consumidor pode ser responsabilizado por não tomar as medidas corretas na hora de contratar um serviço de ERP, há de se comentar sobre os cenários fantasiosos - repletos de sucesso - muitas vezes projetados por vendedores de sistemas e de interfaces para integração na tentativa de persuadir os clientes a comprar a solução oferecida.
Foi o caso do ocorrido com a empresa Shane, uma joalheria com faturamento de 200 milhões de dólares. Em 2006, a Shane abraçou a ideia de um ERP ao custo de 36 milhões abandonado apenas três anos depois. Na avaliação da consultoria em ERP Panorama Consulting, o projeto era muito inflado para o tamanho da empresa. Normalmente, informa estudo realizado pela Panorama, as empresas investem até 9% de seu faturamento anual em sistemas de ERP. No caso da Shane esse investimento foi duas vezes mais alto. Com o resultado a joalheria declarou-se falida em 2009, alegando que o alto custo de implementação havia levado a empresa a fechar as portas.
E, mesmo que o planejamento e o preparo sejam executados de forma minuciosa, os clientes costumam errar na gestão dos projetos. A deficiência na forma de coordenar os processos fica evidente nas decisões precipitadas, na transferência de atribuições do cliente para o fornecedor da solução de integração e desconsiderar o integrador nas planilhas e nos orçamentos. A união entre uma empresa com gestão de projetos deficiente e um integrador incapaz de fornecer a solução adequada é receita certa para desastre.
Observe o exemplo da distribuidora de medicamentos com movimento de caixa na casa dos cinco bilhões de dólares, FoxMeyer. Ela, que chegou a ser a quarta maior organização em seu segmento dentro dos EUA, tinha em seu quadro de executivos pessoas defensoras da adoção de sistemas ERP que conectassem o fluxo entre estoque e pontos de distribuição. Mas esses executivos não tinham nenhuma noção prática sobre as implicações de tal estratégia. Apesar de várias advertências sobre a forma agressiva de implementação, a organização ignorou os alertas e assinou um contrato de distribuição imenso, ao mesmo tempo em que baixou os preços de seus produtos de olho na economia que o projeto viria a gerar.
Por força de todas essas circunstâncias o cronograma do projeto sofreu atrasos consideráveis. As consultorias de ERP sugeriam que o projeto fosse dividido em fases, mas, contrários à perspectiva de desacelerar a iniciativa, o CEO e o CIO decidiram ampliar o escopo do ERP. Com essa atitude os executivos condenaram o projeto e a saúde financeira da organização que, dois anos mais tarde, declarou falência.
Um estudo realizado por Judy Scott (à época estudante da escola de negócios da Universidade do Texas) concluiu que o caso da FoxMeyers foi resultado de gestão inapropriada. Decisiva também foi a inabilidade da distribuidora em recuperar o controle sobre a gestão do projeto e em tomar as atitudes sugeridas. Atrás de cada projeto bem sucedido está uma gerência capaz de tomar decisões sóbrias e rápidas.
Falhas por parte de integradores de sistemas
Por desempenharem uma função essencial no processo de implementação de sistemas ERP, os integradores de sistemas respondem em grande parte por eventuais falhas em projetos. No topo de suas falhas está a contratação de consultores sem conhecimento suficiente sobre os produtos que representam - às vezes bastante básicos – e que trabalham de maneira displicente. A união desses dois fatores tem influência direta na forma em que o integrador cobra por seus serviços: por hora. Casos em que o trabalho de integração é realizado a um custo fixo são exceções nesse mercado. O resultado é claro. Uma equipe de baixo preço e qualificação traz maior retorno aos prestadores de serviços por demandar prazo maior na hora de dar conta dos processos ligados à integração.
Os inerentes conflitos de interesses entre as partes (integrador e cliente), são muitas vezes resolvidos no tribunal. Costumam, ainda incluir o fornecedor de softwares na confusão. Em 2009, por exemplo, Léo Apotheker, então CEO da SAP, atualmente à frente da HP, descreveu em termos considerados chulos a forma em que o interesse próprio dos integradores foram decisivos na falha de projetos que macularam a imagem do software, deixando a reputação dos integradores intacta. “Estou me lixando se é a A ou B ...acho absurdo que os integradores passeiem livremente por aí e falem com os clientes sem ter a menor ideia do que fazem”, disse Apotheker.
Integradores que enviam consultores incompetentes para dar sequência ao método persuasivo de empurrar soluções aos clientes é o motivo número um das ações legais. Na visão do gerente executivo da consultoria Alvarez Marsal, Greg Hatch, isso é fruto de uma interpretação errônea por parte dos integradores. “Você pode considerar uma forma de engajamento, mas é mais semelhante à contratação de colaboradores. Você deve entrevistar a equipe de gerentes sênior da empresa, os gestores do projeto e outros participantes importantes da empresa. Certifique-se de que não têm apenas bons conhecimento de ERP, mas sólidos conhecimentos em ERP no segmento de sua empresa”.
Hatch finaliza sugerindo que os clientes observem de perto o andamento dos projetos. “Não é comum que processos de implementação de ERP mudem repentinamente de direção. Tudo acontece como conseqüência de processos pequenos e metódicos, orientados pelos gestores dos projetos”.
Falhas na venda do software
Empresas fornecedoras de software, tais como SAP e Oracle, costumam ser culpadas pelos pecados de seus executivos comerciais, por estes prometerem recursos que não são encontrados nos softwares. Muitas vezes não se trata de mentiras, mas do exagero nos benefícios embutidos na adoção do software. Existem, porém, casos em que os vendedores perdem todo e qualquer contato coma realidade.
Considere, por exemplo, um caso em que a SAP foi processada por fraude em um processo de ERP que falhou no ano de 2008. A empresa Waste Management declarou que a SAP lhe apresentou um software “fora do comum”, perfeito para atender as demandas da organização. Mas tratava-se de uma versão fictícia, afirmou a companhia. Um engodo desenvolvido para ludibriar os executivos da Waste Management. O caso encerrou esse ano, com a SAP condenada a pagar uma indenização à empresa cliente.
Hatch sugere que boa parte desses problemas podem ser contornados com base em propostas escritas e detalhadas. Ele diz, ainda, que as demonstrações devem ser realizadas usando dados no formato e com conteúdo específico da indústria que se quer atender. Nem sempre as grandes empresas fornecedoras de ERP são a melhor opção. É recomendável procurar referências de outras empresas especializadas no segmento de atuação de sua empresa antes de fechar contratos. Caso existam outras distribuições de ERP que sirvam ao propósito de sua empresa disponíveis no mercado, use-as sem lhes alterar demasiadamente o conteúdo.
A complexidade de se implementar projetos de ERP é uma velha conhecida de quem já passou pela experiência. Por isso mesmo, casos reais podem dar uma boa ideia dos erros mais comuns e como evitar que sejam cometidos novamente. Confira os tipos de falhas mais comuns e dicas para evitá-las.
Falhas do cliente
É comum que a origem da falta de alinhamento entre o fornecedor e o cliente esteja na falta de planejamento. O ex-CIO da Levi Strauss & Co, David Bergen, responsável por implementar vários projetos SAP, diz que a maioria das organizações não está realmente pronta para introduzir um sistema ERP. Falta a execução correta de passos essenciais. “As empresas não são muito boas quando os processos demandam mudanças. Também falta a elas definir o processo de negócios. Companhias que tiverem dificuldade em reestruturar seus processos também terão problemas em alcançar os objetivos que projetam”, diz.
Se por um lado o consumidor pode ser responsabilizado por não tomar as medidas corretas na hora de contratar um serviço de ERP, há de se comentar sobre os cenários fantasiosos - repletos de sucesso - muitas vezes projetados por vendedores de sistemas e de interfaces para integração na tentativa de persuadir os clientes a comprar a solução oferecida.
Foi o caso do ocorrido com a empresa Shane, uma joalheria com faturamento de 200 milhões de dólares. Em 2006, a Shane abraçou a ideia de um ERP ao custo de 36 milhões abandonado apenas três anos depois. Na avaliação da consultoria em ERP Panorama Consulting, o projeto era muito inflado para o tamanho da empresa. Normalmente, informa estudo realizado pela Panorama, as empresas investem até 9% de seu faturamento anual em sistemas de ERP. No caso da Shane esse investimento foi duas vezes mais alto. Com o resultado a joalheria declarou-se falida em 2009, alegando que o alto custo de implementação havia levado a empresa a fechar as portas.
E, mesmo que o planejamento e o preparo sejam executados de forma minuciosa, os clientes costumam errar na gestão dos projetos. A deficiência na forma de coordenar os processos fica evidente nas decisões precipitadas, na transferência de atribuições do cliente para o fornecedor da solução de integração e desconsiderar o integrador nas planilhas e nos orçamentos. A união entre uma empresa com gestão de projetos deficiente e um integrador incapaz de fornecer a solução adequada é receita certa para desastre.
Observe o exemplo da distribuidora de medicamentos com movimento de caixa na casa dos cinco bilhões de dólares, FoxMeyer. Ela, que chegou a ser a quarta maior organização em seu segmento dentro dos EUA, tinha em seu quadro de executivos pessoas defensoras da adoção de sistemas ERP que conectassem o fluxo entre estoque e pontos de distribuição. Mas esses executivos não tinham nenhuma noção prática sobre as implicações de tal estratégia. Apesar de várias advertências sobre a forma agressiva de implementação, a organização ignorou os alertas e assinou um contrato de distribuição imenso, ao mesmo tempo em que baixou os preços de seus produtos de olho na economia que o projeto viria a gerar.
Por força de todas essas circunstâncias o cronograma do projeto sofreu atrasos consideráveis. As consultorias de ERP sugeriam que o projeto fosse dividido em fases, mas, contrários à perspectiva de desacelerar a iniciativa, o CEO e o CIO decidiram ampliar o escopo do ERP. Com essa atitude os executivos condenaram o projeto e a saúde financeira da organização que, dois anos mais tarde, declarou falência.
Um estudo realizado por Judy Scott (à época estudante da escola de negócios da Universidade do Texas) concluiu que o caso da FoxMeyers foi resultado de gestão inapropriada. Decisiva também foi a inabilidade da distribuidora em recuperar o controle sobre a gestão do projeto e em tomar as atitudes sugeridas. Atrás de cada projeto bem sucedido está uma gerência capaz de tomar decisões sóbrias e rápidas.
Falhas por parte de integradores de sistemas
Por desempenharem uma função essencial no processo de implementação de sistemas ERP, os integradores de sistemas respondem em grande parte por eventuais falhas em projetos. No topo de suas falhas está a contratação de consultores sem conhecimento suficiente sobre os produtos que representam - às vezes bastante básicos – e que trabalham de maneira displicente. A união desses dois fatores tem influência direta na forma em que o integrador cobra por seus serviços: por hora. Casos em que o trabalho de integração é realizado a um custo fixo são exceções nesse mercado. O resultado é claro. Uma equipe de baixo preço e qualificação traz maior retorno aos prestadores de serviços por demandar prazo maior na hora de dar conta dos processos ligados à integração.
Os inerentes conflitos de interesses entre as partes (integrador e cliente), são muitas vezes resolvidos no tribunal. Costumam, ainda incluir o fornecedor de softwares na confusão. Em 2009, por exemplo, Léo Apotheker, então CEO da SAP, atualmente à frente da HP, descreveu em termos considerados chulos a forma em que o interesse próprio dos integradores foram decisivos na falha de projetos que macularam a imagem do software, deixando a reputação dos integradores intacta. “Estou me lixando se é a A ou B ...acho absurdo que os integradores passeiem livremente por aí e falem com os clientes sem ter a menor ideia do que fazem”, disse Apotheker.
Integradores que enviam consultores incompetentes para dar sequência ao método persuasivo de empurrar soluções aos clientes é o motivo número um das ações legais. Na visão do gerente executivo da consultoria Alvarez Marsal, Greg Hatch, isso é fruto de uma interpretação errônea por parte dos integradores. “Você pode considerar uma forma de engajamento, mas é mais semelhante à contratação de colaboradores. Você deve entrevistar a equipe de gerentes sênior da empresa, os gestores do projeto e outros participantes importantes da empresa. Certifique-se de que não têm apenas bons conhecimento de ERP, mas sólidos conhecimentos em ERP no segmento de sua empresa”.
Hatch finaliza sugerindo que os clientes observem de perto o andamento dos projetos. “Não é comum que processos de implementação de ERP mudem repentinamente de direção. Tudo acontece como conseqüência de processos pequenos e metódicos, orientados pelos gestores dos projetos”.
Falhas na venda do software
Empresas fornecedoras de software, tais como SAP e Oracle, costumam ser culpadas pelos pecados de seus executivos comerciais, por estes prometerem recursos que não são encontrados nos softwares. Muitas vezes não se trata de mentiras, mas do exagero nos benefícios embutidos na adoção do software. Existem, porém, casos em que os vendedores perdem todo e qualquer contato coma realidade.
Considere, por exemplo, um caso em que a SAP foi processada por fraude em um processo de ERP que falhou no ano de 2008. A empresa Waste Management declarou que a SAP lhe apresentou um software “fora do comum”, perfeito para atender as demandas da organização. Mas tratava-se de uma versão fictícia, afirmou a companhia. Um engodo desenvolvido para ludibriar os executivos da Waste Management. O caso encerrou esse ano, com a SAP condenada a pagar uma indenização à empresa cliente.
Hatch sugere que boa parte desses problemas podem ser contornados com base em propostas escritas e detalhadas. Ele diz, ainda, que as demonstrações devem ser realizadas usando dados no formato e com conteúdo específico da indústria que se quer atender. Nem sempre as grandes empresas fornecedoras de ERP são a melhor opção. É recomendável procurar referências de outras empresas especializadas no segmento de atuação de sua empresa antes de fechar contratos. Caso existam outras distribuições de ERP que sirvam ao propósito de sua empresa disponíveis no mercado, use-as sem lhes alterar demasiadamente o conteúdo.
segunda-feira, 6 de dezembro de 2010
Qualidade de dados que um cadastro deve ter: inteligência aliada à tecnologia.
As áreas envolvidas na obtenção dos dados devem entender que, ao solicitar o preenchimento de um cupom ao cliente ou disponibilizar o cadastro do mesmo de forma correta no sistema da empresa, estão contribuindo diretamente para melhorar a qualidade do seu trabalho, para a geração de novos negócios e para estabelecer ou melhorar o relacionamento com o cliente ao longo do tempo. Todos ganham no curto, médio e longo prazo.
O melhor de tudo é que existem soluções de negócio disponíveis no mercado para esses cenários. Conhecemos as tecnologias, as metodologias e as informações disponíveis sobre a importância da qualidade da informação para as organizações, o que precisamos é colocá-las em prática.
Difundir a cultura da importância de se obter dados consistentes deveria ser o primeiro passo. O ideal é utilizar soluções desenvolvidas por empresas especializadas na verificação da consistência e correção dos dados cadastrais na entrada da informação, ou seja, nos formulários de cadastros, e também nos repositórios existentes, seja em sistemas proprietários ou em websites, enquanto a cultura é difundida. Reconhecer as pessoas envolvidas, oferecer ao cliente um mimo pelo cadastro como, um brinde ou um desconto, bem como uma premiação a área de vendas ou atendimento, por cada cadastro preenchido corretamente é uma alternativa.
Informar ao cliente quais dados cadastrais são obrigatórios, qual será a utilidade deles e com quem serão compartilhados ou se não serão compartilhados, bem como solicitar o opt-in também é recomendado. É importante que todo cadastro tenha regras de consistência dos dados já na entrada da informação. A consistência pode ser feita para os seguintes atributos de um cadastro de clientes, seja ela inserida no sistema pela empresa ou cliente: CNPJ e CPF, inscrição estadual, nome, data de nascimento, razão social, endereço, e-mail e telefone.
As validações podem ser aplicadas em real time, verificando se o que está sendo digitado no campo é realmente o conteúdo solicitado ou desejado pela empresa e se o mesmo está correto como, por exemplo: Crie campos para solicitar o primeiro nome e o segundo em box separados. Dessa forma, a pessoa responsável pelo cadastro irá entender que a empresa necessita de ambas as informações e não somente do primeiro nome. Nos casos em que o formulário contém um único box para nome, na maioria das vezes as pessoas informam somente o primeiro nome ou então um codinome.
Quando o cadastro é um contato de pessoa jurídica, é importante solicitar o nome da empresa, o cargo e o departamento em Box independentes. Dependendo do tamanho da empresa e a posição da pessoa que está solicitando o contato ou se cadastrando, a empresa terá informações que irão ajudá-la a iniciar a abordagem.
Se for solicitar o CPF, CNPJ ou Inscrição Estadual é possível calcular o dígito verificador e validá-lo tecnicamente, ou então se certificar se o mesmo já existe no banco de dados da empresa e com isso evitar a entrada de dados duplicados. Outra opção é enviar um e-mail ao cliente, após o cadastro, para certificar-se da validade do mesmo e aproveitar para informar algum dado como login, senha etc. Para o telefone, o ideal é separar por DDD, número ou ramal.
Quanto à data de nascimento, existe a possibilidade de verificar se no campo mês está sendo informado algum número maior que 12 ou então utilizar-se de campos de pesquisa disponibilizando as opções de dia, mês e ano aos clientes. Outro fator importante é disponibilizar a busca do logradouro (endereço completo) através do CEP informado pelo cliente. Ou então, disponibilizar ao lado do campo CEP, no formulário de cadastro, a opção de consulta ao site dos Correios, para aqueles que desconhecem o CEP; estruturar a captação do endereço de acordo com a base de dados do DNE (Diretório Nacional de Endereços) dos Correios.
Verificar a duplicidade de cadastro, ou seja, se já existe no banco de dados também é uma dica para otimizar a gestão da base. Alternativas como capturar dados por etapa, na medida em que o cliente demonstra interesse pelo serviço ou produto e segue no processo de compras ou de cadastro na internet, onde os dados são solicitados por níveis de interação, também podem ser adotadas. Existe também a possibilidade de integrar os sistemas das empresas via webservices com os softwares de birôs de informações, sendo útil no cadastro através do call center.
Mesmo sendo uma empresa de pequeno porte, não se iniba, inicie o seu cadastro de cliente, a partir de uma planilha de Excel ou mesmo de software free de gestão de clientes disponível na internet. O que devemos evitar é o que ocorre normalmente, mesmo com grandes companhias, que passam anos e anos capturando somente um nome ou endereço, em outros casos só o e-mail. Quando percebem que não dispõem de um cadastro íntegro, que pouco se pode fazer com o mesmo, muito tempo já se passou e oportunidades de incrementar a receita foram e ainda estão sendo desperdiçadas.
Lembre-se: se você não está fazendo, a concorrência está. Com informações confiáveis a empresa consegue desenvolver-se mais rapidamente que seus concorrentes e assim aumentar o seu número de contatos e ofertas, seja por mala-direta ou e-mail, ou mesmo por ligações telefônicas. Conhecer o perfil do seu cliente, desenvolver abordagens adequadas, buscar prospects, mailing list de pessoa física ou jurídica, de acordo com o perfil dos melhores clientes, são tarefas essenciais.
Arthur Guitarrari gerente de novos negócios da ZipCode.
segunda-feira, 29 de novembro de 2010
Cinco questões estratégicas para implantação de SaaS
Passada a fase de dúvidas primárias, as organizações se preocupam com pontos práticos, como segurança e governança.
Quando o conceito de software como serviço (SaaS, do inglês software as a service) surgiu, os clientes se perguntavam o que exatamente enquadrava, quem oferecia e sobre os princípios de segurança. Hoje a tecnologia está mais consolidada e os clientes já pensam em melhores práticas, em governança e em como investir internamente para fazer melhor uso do serviço.
Um olhar mais profundo desse novo cenário mostra que as companhias estão abordando o SaaS de maneira mais estratégica e de forma mais centralizada. Um indicativo: 37% das questões que aparecem na Forrester Research, de seus clientes, são dúvidas de quem já adota SaaS ativamente.
Baseado nas questões mais comuns, é possível separar os cinco pontos mais abordados pelas empresas que querem ser mais estratégicas com SaaS.
1 – Quais novas categorias existem para aplicações SaaS?
O modelo de software como serviço tem um longo histórico de evolução desde seu surgimento, há uma década. Hoje, os fornecedores já oferecem softwares em quase qualquer categoria: de ERP a gerenciamento de TI. Com a mudança de cenário, os executivos que selecionam fornecedores devem se esforçar em aprender a educar suas organizações sobre o que é possível fazer com software como serviço, assim como o potencial retorno e ameaças que envolvem as ferramentas. Manter contato com os maiores fornecedores, como IBM, Oracle, EMC e SAP, é essencial, já que eles entram com cada vez mais agressividade no mercado, por meio de aquisições.
2 – Como a governança deve ser estruturada para SaaS?
O modelo de software sempre ofereceu implementação rápida e a possibilidade de ser incrementado de forma mais rápida, o que poderia significar sair do radar da governança corporativa. Mas o SaaS é mais do que isso: suas características únicas requerem novas maneiras de pensar na seleção do fornecedor, tipo de contrato, tolerância à risco e conjunto de habilidades organizacionais necessárias. Com isso, os líderes de seleção de fornecedores precisam realizar um trabalho de educação sobre todos esses fatores, desenvolver documentação como referência, criar modelos de contrato e linhas de orientação a respeito da implementação de SaaS e de cloud computing.
3 – Como SaaS afeta gestão de identidade, padrões de segurança e continuidade de negócios?
Os clientes estão se tornando cada vez mais confortáveis com o modelo de SaaS, mas ainda há preocupações em áreas chave com segurança física e lógica, além de recuperação de desastres. Com isso, os clientes devem trabalhar em conjunto com seus especialistas de segurança para delinear quais níveis são requisitados para cada aplicação de SaaS. Categorias como e-mail tendem a exigir maiores níveis, por exemplo. Os clientes também devem entender de padrões emergentes para SaaS (como SAS 80 ou ISO 27001) assim como tecnologias novas que ajudam a monitorar e melhorar a segurança.
4 – Quais estratégias são recomendadas para negociação de preços e análise de custo total de propriedade?
O custo pode ser uma característica atrativa do SaaS, mas é recomendável adotar algumas abordagens de negociação, principalmente se a base de usuários é muito grande. Além dos elementos mais óbvios, a companhia deve negociar menores preços se estão disposta a assinar contratos mais longos ou possibilidades de optar por uma versão nova ou aprimorada do produto. Também é importante considerar a flexibilidade no longo prazo, como a possibilidade de remover do contrato licenças sem uso em períodos anuais ou trimestrais.
5 – Existem melhores práticas de SaaS? Quais são?
Atualmente, os clientes de SaaS estão mais focados na estratégia de implantação, incluindo estratégia de processos de negócios, personalização e integração. Alguns fornecedores de SaaS têm áreas de serviços profissionais para oferecer melhores práticas baseadas em casos de sucesso, pacotes de implementação rápida e consultoria. Outros articularam um pool de parceiros de integração para levar expertise de negócios para as implementações. Os clientes devem considerar quais recursos os fornecedores oferecem, comparando com sua capacidade interna de gerenciar plataformas emergentes, para avaliar qual é o serviço mais adequado.
*Liz Herbert é analista da Forrester Reserach
Quando o conceito de software como serviço (SaaS, do inglês software as a service) surgiu, os clientes se perguntavam o que exatamente enquadrava, quem oferecia e sobre os princípios de segurança. Hoje a tecnologia está mais consolidada e os clientes já pensam em melhores práticas, em governança e em como investir internamente para fazer melhor uso do serviço.
Um olhar mais profundo desse novo cenário mostra que as companhias estão abordando o SaaS de maneira mais estratégica e de forma mais centralizada. Um indicativo: 37% das questões que aparecem na Forrester Research, de seus clientes, são dúvidas de quem já adota SaaS ativamente.
Baseado nas questões mais comuns, é possível separar os cinco pontos mais abordados pelas empresas que querem ser mais estratégicas com SaaS.
1 – Quais novas categorias existem para aplicações SaaS?
O modelo de software como serviço tem um longo histórico de evolução desde seu surgimento, há uma década. Hoje, os fornecedores já oferecem softwares em quase qualquer categoria: de ERP a gerenciamento de TI. Com a mudança de cenário, os executivos que selecionam fornecedores devem se esforçar em aprender a educar suas organizações sobre o que é possível fazer com software como serviço, assim como o potencial retorno e ameaças que envolvem as ferramentas. Manter contato com os maiores fornecedores, como IBM, Oracle, EMC e SAP, é essencial, já que eles entram com cada vez mais agressividade no mercado, por meio de aquisições.
2 – Como a governança deve ser estruturada para SaaS?
O modelo de software sempre ofereceu implementação rápida e a possibilidade de ser incrementado de forma mais rápida, o que poderia significar sair do radar da governança corporativa. Mas o SaaS é mais do que isso: suas características únicas requerem novas maneiras de pensar na seleção do fornecedor, tipo de contrato, tolerância à risco e conjunto de habilidades organizacionais necessárias. Com isso, os líderes de seleção de fornecedores precisam realizar um trabalho de educação sobre todos esses fatores, desenvolver documentação como referência, criar modelos de contrato e linhas de orientação a respeito da implementação de SaaS e de cloud computing.
3 – Como SaaS afeta gestão de identidade, padrões de segurança e continuidade de negócios?
Os clientes estão se tornando cada vez mais confortáveis com o modelo de SaaS, mas ainda há preocupações em áreas chave com segurança física e lógica, além de recuperação de desastres. Com isso, os clientes devem trabalhar em conjunto com seus especialistas de segurança para delinear quais níveis são requisitados para cada aplicação de SaaS. Categorias como e-mail tendem a exigir maiores níveis, por exemplo. Os clientes também devem entender de padrões emergentes para SaaS (como SAS 80 ou ISO 27001) assim como tecnologias novas que ajudam a monitorar e melhorar a segurança.
4 – Quais estratégias são recomendadas para negociação de preços e análise de custo total de propriedade?
O custo pode ser uma característica atrativa do SaaS, mas é recomendável adotar algumas abordagens de negociação, principalmente se a base de usuários é muito grande. Além dos elementos mais óbvios, a companhia deve negociar menores preços se estão disposta a assinar contratos mais longos ou possibilidades de optar por uma versão nova ou aprimorada do produto. Também é importante considerar a flexibilidade no longo prazo, como a possibilidade de remover do contrato licenças sem uso em períodos anuais ou trimestrais.
5 – Existem melhores práticas de SaaS? Quais são?
Atualmente, os clientes de SaaS estão mais focados na estratégia de implantação, incluindo estratégia de processos de negócios, personalização e integração. Alguns fornecedores de SaaS têm áreas de serviços profissionais para oferecer melhores práticas baseadas em casos de sucesso, pacotes de implementação rápida e consultoria. Outros articularam um pool de parceiros de integração para levar expertise de negócios para as implementações. Os clientes devem considerar quais recursos os fornecedores oferecem, comparando com sua capacidade interna de gerenciar plataformas emergentes, para avaliar qual é o serviço mais adequado.
*Liz Herbert é analista da Forrester Reserach
terça-feira, 23 de novembro de 2010
23% das empresas usarão BI na nuvem em três anos, diz estudo
Uma das barreiras à adoção desse tipo de projeto é a complexidade dos ambientes legados das organizações.
Hoje, apenas 7% das companhias que utilizam ferramentas de business intelligence (BI) e softwares analíticos contam com essas soluções em algum modelo de computação em nuvem ou software como serviço (SaaS). Mas nos próximos três anos, esse número pode chegar a 23%, de acordo com pesquisa conduzida pela CIO/EUA.
Várias razões dificultam a adoção do BI na nuvem, apesar de seu potencial. Um deles é a complexidade dos ambientes legados de algumas organizações, como avalia o diretor de serviços técnicos da empresa de saúde Care New England Health System (Rhode Islannd/EUA), Heather Hartman. "O número de sistemas isolados que possuímos dificulta muito essa migração", analisa.
Por outro lado, à medida em que o mercado apresenta mais casos de sucesso na adoção de cloud computing, a situação tende a se reverter. O vice-presidente de sistemas de informação da companhia de seguros Pure Insurance (Florida/EUA), Jason Lichtenthal, diz que ainda aguarda o mercado ficar mais maduro para migrar seus sistemas de BI para a nuvem.
A pesquisa levantou ainda que 57% dos líderes de TI pretendem aumentar os gastos com BI em 2011.
Por CIO/EUA
Hoje, apenas 7% das companhias que utilizam ferramentas de business intelligence (BI) e softwares analíticos contam com essas soluções em algum modelo de computação em nuvem ou software como serviço (SaaS). Mas nos próximos três anos, esse número pode chegar a 23%, de acordo com pesquisa conduzida pela CIO/EUA.
Várias razões dificultam a adoção do BI na nuvem, apesar de seu potencial. Um deles é a complexidade dos ambientes legados de algumas organizações, como avalia o diretor de serviços técnicos da empresa de saúde Care New England Health System (Rhode Islannd/EUA), Heather Hartman. "O número de sistemas isolados que possuímos dificulta muito essa migração", analisa.
Por outro lado, à medida em que o mercado apresenta mais casos de sucesso na adoção de cloud computing, a situação tende a se reverter. O vice-presidente de sistemas de informação da companhia de seguros Pure Insurance (Florida/EUA), Jason Lichtenthal, diz que ainda aguarda o mercado ficar mais maduro para migrar seus sistemas de BI para a nuvem.
A pesquisa levantou ainda que 57% dos líderes de TI pretendem aumentar os gastos com BI em 2011.
Por CIO/EUA
terça-feira, 16 de novembro de 2010
BI, organizações investem em novos perfis de projetos
Com o uso combinado de ferramentas para análise preditiva, empresas conseguem melhorar processos e resultados financeiros.
Já foi o tempo em que as ferramentas analíticas eram utilizadas apenas para entender o que leva o consumidor a comprar um produto ou um serviço. Hoje, essas soluções servem de base para avaliar a fundo os processos operacionais e decifrar questões que podem fazer a diferença entre o lucro e o prejuízo das corporações.
Na prática, graças às informações oriundas do BI (Business Intelligence), muitos CIOs têm ajudado os gestores de negócio a adicionar inteligência ao processo de tomada de decisão, de maneira contínua. Como exemplo, uma campanha de marketing pode ser ajustada em questão de horas, a partir dos índices de aceitação do site. Ou, ainda, processos de logística serem adaptados a partir do reajuste no preço do combustível.
O vice-presidente sênior e CIO da Cuna Mutual Group – companhia de seguros que atua em oito países e faturou 2,8 bilhões de dólares em 2009 – , Rick Roy, conta que tem conseguido gerar e economizar cifras importantes, graças à sofisticação das ferramentas de análise dos negócios.
O executivo diz que hoje visualiza, em tempo real, os produtos mais vendidos pela companhia e o perfil dos compradores, além de ser capaz de identificar os motivos para o desempenho das vendas. “As informações analíticas também orientam mudanças nos processos de negócio, o que contribui para aprimorar drasticamente a produtividade”, relata Roy.
Uma recente pesquisa global realizada pela CIO/EUA, ouvindo 335 líderes de TI, aponta que 65% deles consideram que as ferramentas de BI e de análise estimularam uma mudança nos processos de negócio de suas empresas em 2009. Contudo, só 41% dos entrevistados contam com ferramentas de análise e de BPM (gestão dos processos de negócio) fortemente integradas.
Para David White, analista sênior de pesquisas do Aberdeen Group, só por meio da integração entre as ferramentas de análise e de BPM as corporações terão condições de mapear a melhor maneira de mudar os processos de negócio. No entanto, fazer com que esses ambientes se conversem nem sempre é uma tarefa fácil para os CIOs, que na maior parte dos casos ainda optam por criar data warehouses (repositórios de dados) para coletar informações de diversos sistemas.
As empresas nas quais os CIOs promovem a melhor utilização de técnicas e ferramentas de análise preditiva são melhores em projeções financeiras, retenção de clientes e ampliação do lucro operacional, em relação às que ainda não aderiram ao modelo, compara White.
“Essas companhias (que usam análise preditiva) conseguem um índice de 93% de retenção de clientes, enquanto essa porcentagem é de apenas 66% nas demais”, afirma o analista da Aberdeen Group, ao citar dados de uma pesquisa que ele acaba de realizar com 159 organizações.
Na mesma linha, o CIO da divisão de Tecnologias Industriais da fabricante de equipamentos pesados Ingersoll Rand, Tim Fleming, acredita que a pressão competitiva, somada à demanda por ganhos financeiros, levará os gestores de TI a investirem, cada vez mais, em ferramentas sofisticadas para análises preditivas. “Não é fácil, mas tem de ser feito”, admite o executivo.
O setor de seguros talvez tenha sido um dos primeiros a interligar ferramentas analíticas, para a detecção de fraudes, e tecnologias automatizadas de processo, para os sistemas de processamento dos sinistros. E ao mesclar os sistemas de análise com outras soluções corporativas, o setor tem conseguido criar novas maneiras de envolver os clientes ou tornar as operações mais eficientes.
Os CIOs que fornecem para as áreas de negócios os meios de conectar análise e BPM reduzem o caminho para as tomadas de decisão e as tornam mais eficientes, destaca Fleming, que acrescenta: “Quando isso acontece, os dados começam a contar uma história.” O executivo explica que utilizou essa integração para corrigir e eliminar problemas em processos ligados à gestão de pedidos, estoque e faturamento da Ingersoll.
A própria TI tem-se beneficiado dessa melhor capacidade de análise. Recentemente, Fleming substituiu um conjunto de sistemas financeiros e de produção por um pacote ERP da Oracle. Com isso, reduziu o tempo de geração dos relatórios para as áreas de negócios de seis meses para 60 dias. O que permitiu detectar problemas e tendências de forma mais ágil e aumentou a visibilidade do trabalho realizado pela equipe de tecnologia da informação.
Como exemplo, o CIO relata que a ferramenta identificou problemas de atraso na produção de equipamentos na região Ásia-Pacífico e na Europa. Graças à solução analítica, a fabricante descobriu que isso ocorria porque estava utilizando dados incorretos sobre o tempo de entrega previsto pelos fornecedores de partes e peças. “Antigamente, a companhia se apoiava no conhecimento dos funcionários da fábrica para identificar um erro desse tipo”, destaca Fleming.
Além disso, ele conta que os gerentes das fábricas esperavam até o final de cada mês para inserir todos os detalhes do pedido. “Com isso, tínhamos um problema de previsão de contas a pagar e receber”, relata o executivo, que instituiu um processo pelo qual os profissionais passaram a inserir semanalmente as informações sobre as ordens de serviço.
O CIO relata que, graças aos resultados obtidos com as ferramentas, conseguiu uma verba para quase dobrar a equipe de analistas de TI, hoje composta por 15 profissionais. O trabalho do grupo é planejar e implementar projetos de análise de resultados e de processos, juntamente com as áreas de negócio.
Relação com clientes
As ferramentas de análise integradas a sistemas de CRM (gestão de relacionamento com o cliente) ou a soluções de comércio eletrônico também podem ajudar a entender melhor como pensam os usuários. No ano passado, a Cuna Mutual recorreu à análise para ter uma compreensão dos membros das cooperativas de crédito que atende.
A companhia fornece produtos financeiros para 7 mil cooperativas. Segundo o CIO, desde 2000, o número de pessoas que aderiram a esses grupos cresceu 14%. “Mas a nossa base de clientes tem encolhido a uma taxa de 24%, sobretudo, graças às aquisições no setor”, diz, Rick Roy. Com base nessa realidade, a única alternativa de crescimento da Cuna é ampliar o número de produtos e serviços oferecidos aos atuais associados.
Em 2009, a companhia lançou um projeto de análise chamado Voyager. A iniciativa usa o banco de dados SQL Server, da Microsoft, juntamente com ferramentas de análise da CA Technologies e o SAP Business Objects para segmentar os associados de cooperativas de crédito em variáveis, tais como produto, rentabilidade e demografia.
O primeiro passo do projeto foi consolidar em um único data warehouse os dados dos associados, antes armazenados em sistemas de vendas e marketing. Em seguida, foram criados relatórios e consultas interativas. “Uma análise que antes consumia uma ou duas semanas passou a ser feita em duas horas”, compara Roy, que considera o projeto “um divisor de águas para a companhia”.
Os analistas de negócio ficaram surpresos ao descobrir que metade da receita de 2,8 bilhões de dólares da Cuna Mutual é proveniente de três dos seus 12 segmentos de clientes. Assim, a companhia tem trabalhado para criar produtos financeiros que atraiam os outros nove setores que representam a menor parcela das vendas. Para conquistar consumidores da geração Y, por exemplo, está ampliando o acesso móvel e pela internet aos produtos fornecidos para as cooperativas de crédito. A empresa também criou um software que oferece seguro de vida ou de incapacidade, automaticamente, para pessoas que fazem empréstimos.
A análise mais apurada das vendas também fez com que a Cuna mudasse o planejamento de marketing. Com isso, em vez de realizar três ou quatro grandes campanhas por ano, a companhia optou por ter mais de dez iniciativas menores e focadas em produzir resultados específicos: vender um produto especial para novos clientes em uma determinada demografia, por exemplo, ou obter mais lucros com um segmento.
Leia matéria completa na revista CIO
(Por Kim S. Nach)
Já foi o tempo em que as ferramentas analíticas eram utilizadas apenas para entender o que leva o consumidor a comprar um produto ou um serviço. Hoje, essas soluções servem de base para avaliar a fundo os processos operacionais e decifrar questões que podem fazer a diferença entre o lucro e o prejuízo das corporações.
Na prática, graças às informações oriundas do BI (Business Intelligence), muitos CIOs têm ajudado os gestores de negócio a adicionar inteligência ao processo de tomada de decisão, de maneira contínua. Como exemplo, uma campanha de marketing pode ser ajustada em questão de horas, a partir dos índices de aceitação do site. Ou, ainda, processos de logística serem adaptados a partir do reajuste no preço do combustível.
O vice-presidente sênior e CIO da Cuna Mutual Group – companhia de seguros que atua em oito países e faturou 2,8 bilhões de dólares em 2009 – , Rick Roy, conta que tem conseguido gerar e economizar cifras importantes, graças à sofisticação das ferramentas de análise dos negócios.
O executivo diz que hoje visualiza, em tempo real, os produtos mais vendidos pela companhia e o perfil dos compradores, além de ser capaz de identificar os motivos para o desempenho das vendas. “As informações analíticas também orientam mudanças nos processos de negócio, o que contribui para aprimorar drasticamente a produtividade”, relata Roy.
Uma recente pesquisa global realizada pela CIO/EUA, ouvindo 335 líderes de TI, aponta que 65% deles consideram que as ferramentas de BI e de análise estimularam uma mudança nos processos de negócio de suas empresas em 2009. Contudo, só 41% dos entrevistados contam com ferramentas de análise e de BPM (gestão dos processos de negócio) fortemente integradas.
Para David White, analista sênior de pesquisas do Aberdeen Group, só por meio da integração entre as ferramentas de análise e de BPM as corporações terão condições de mapear a melhor maneira de mudar os processos de negócio. No entanto, fazer com que esses ambientes se conversem nem sempre é uma tarefa fácil para os CIOs, que na maior parte dos casos ainda optam por criar data warehouses (repositórios de dados) para coletar informações de diversos sistemas.
As empresas nas quais os CIOs promovem a melhor utilização de técnicas e ferramentas de análise preditiva são melhores em projeções financeiras, retenção de clientes e ampliação do lucro operacional, em relação às que ainda não aderiram ao modelo, compara White.
“Essas companhias (que usam análise preditiva) conseguem um índice de 93% de retenção de clientes, enquanto essa porcentagem é de apenas 66% nas demais”, afirma o analista da Aberdeen Group, ao citar dados de uma pesquisa que ele acaba de realizar com 159 organizações.
Na mesma linha, o CIO da divisão de Tecnologias Industriais da fabricante de equipamentos pesados Ingersoll Rand, Tim Fleming, acredita que a pressão competitiva, somada à demanda por ganhos financeiros, levará os gestores de TI a investirem, cada vez mais, em ferramentas sofisticadas para análises preditivas. “Não é fácil, mas tem de ser feito”, admite o executivo.
O setor de seguros talvez tenha sido um dos primeiros a interligar ferramentas analíticas, para a detecção de fraudes, e tecnologias automatizadas de processo, para os sistemas de processamento dos sinistros. E ao mesclar os sistemas de análise com outras soluções corporativas, o setor tem conseguido criar novas maneiras de envolver os clientes ou tornar as operações mais eficientes.
Os CIOs que fornecem para as áreas de negócios os meios de conectar análise e BPM reduzem o caminho para as tomadas de decisão e as tornam mais eficientes, destaca Fleming, que acrescenta: “Quando isso acontece, os dados começam a contar uma história.” O executivo explica que utilizou essa integração para corrigir e eliminar problemas em processos ligados à gestão de pedidos, estoque e faturamento da Ingersoll.
A própria TI tem-se beneficiado dessa melhor capacidade de análise. Recentemente, Fleming substituiu um conjunto de sistemas financeiros e de produção por um pacote ERP da Oracle. Com isso, reduziu o tempo de geração dos relatórios para as áreas de negócios de seis meses para 60 dias. O que permitiu detectar problemas e tendências de forma mais ágil e aumentou a visibilidade do trabalho realizado pela equipe de tecnologia da informação.
Como exemplo, o CIO relata que a ferramenta identificou problemas de atraso na produção de equipamentos na região Ásia-Pacífico e na Europa. Graças à solução analítica, a fabricante descobriu que isso ocorria porque estava utilizando dados incorretos sobre o tempo de entrega previsto pelos fornecedores de partes e peças. “Antigamente, a companhia se apoiava no conhecimento dos funcionários da fábrica para identificar um erro desse tipo”, destaca Fleming.
Além disso, ele conta que os gerentes das fábricas esperavam até o final de cada mês para inserir todos os detalhes do pedido. “Com isso, tínhamos um problema de previsão de contas a pagar e receber”, relata o executivo, que instituiu um processo pelo qual os profissionais passaram a inserir semanalmente as informações sobre as ordens de serviço.
O CIO relata que, graças aos resultados obtidos com as ferramentas, conseguiu uma verba para quase dobrar a equipe de analistas de TI, hoje composta por 15 profissionais. O trabalho do grupo é planejar e implementar projetos de análise de resultados e de processos, juntamente com as áreas de negócio.
Relação com clientes
As ferramentas de análise integradas a sistemas de CRM (gestão de relacionamento com o cliente) ou a soluções de comércio eletrônico também podem ajudar a entender melhor como pensam os usuários. No ano passado, a Cuna Mutual recorreu à análise para ter uma compreensão dos membros das cooperativas de crédito que atende.
A companhia fornece produtos financeiros para 7 mil cooperativas. Segundo o CIO, desde 2000, o número de pessoas que aderiram a esses grupos cresceu 14%. “Mas a nossa base de clientes tem encolhido a uma taxa de 24%, sobretudo, graças às aquisições no setor”, diz, Rick Roy. Com base nessa realidade, a única alternativa de crescimento da Cuna é ampliar o número de produtos e serviços oferecidos aos atuais associados.
Em 2009, a companhia lançou um projeto de análise chamado Voyager. A iniciativa usa o banco de dados SQL Server, da Microsoft, juntamente com ferramentas de análise da CA Technologies e o SAP Business Objects para segmentar os associados de cooperativas de crédito em variáveis, tais como produto, rentabilidade e demografia.
O primeiro passo do projeto foi consolidar em um único data warehouse os dados dos associados, antes armazenados em sistemas de vendas e marketing. Em seguida, foram criados relatórios e consultas interativas. “Uma análise que antes consumia uma ou duas semanas passou a ser feita em duas horas”, compara Roy, que considera o projeto “um divisor de águas para a companhia”.
Os analistas de negócio ficaram surpresos ao descobrir que metade da receita de 2,8 bilhões de dólares da Cuna Mutual é proveniente de três dos seus 12 segmentos de clientes. Assim, a companhia tem trabalhado para criar produtos financeiros que atraiam os outros nove setores que representam a menor parcela das vendas. Para conquistar consumidores da geração Y, por exemplo, está ampliando o acesso móvel e pela internet aos produtos fornecidos para as cooperativas de crédito. A empresa também criou um software que oferece seguro de vida ou de incapacidade, automaticamente, para pessoas que fazem empréstimos.
A análise mais apurada das vendas também fez com que a Cuna mudasse o planejamento de marketing. Com isso, em vez de realizar três ou quatro grandes campanhas por ano, a companhia optou por ter mais de dez iniciativas menores e focadas em produzir resultados específicos: vender um produto especial para novos clientes em uma determinada demografia, por exemplo, ou obter mais lucros com um segmento.
Leia matéria completa na revista CIO
(Por Kim S. Nach)
sexta-feira, 6 de agosto de 2010
Tecnologia reduz custos de escritórios em cerca de 30%
O caminho ainda é longo, mas o Judiciário finalmente começa a utilizar cada vez mais o processo virtual. A partir de hoje, o Supremo Tribunal Federal (STF), comandado pelo ministro Cezar Peluso, passa a receber apenas por meio eletrônico um total de 15 tipos de processo, entre eles habeas corpus e mandado de segurança. A medida deve trazer uma economia em torno de R$ 15 mil nos próximos cinco meses. O uso da tecnologia, no entanto, já é rotina nos escritórios de advocacia e representa uma redução de custos de cerca de 30%.
A estimativa é do advogado Alexandre Atheniense, sócio do Aristoteles Atheniense Advogados e especialista em tecnologia da informação. Segundo ele, a diminuição é com o gasto em papel e também com armazenagem e transporte dos processos. A porcentagem pode subir. "Na medida em que os tribunais implantarem o processo eletrônico, a economia será muito maior", diz.
Hoje, os tribunais superiores do País caminham para a total virtualização, mas a realidade é diferente na Justiça dos estados, que concentram maior volume de ações do Brasil. Apenas 1% das unidades de São Paulo trabalham com processo eletrônico, segundo dados de 2009.
A redução do tempo de trabalho, segundo o advogado, também dependerá dos tribunais. "Escritórios que trabalham no STF e no Superior Tribunal de Justiça (STJ), em que quase todas as tramitações serão digitais, terão um ganho de tempo de 40% a 50%", diz.
Daniel Alves Ferreira, do Mesquita Pereira, Marcelino, Almeida, Esteves Advogados, ressalta o ganho com espaço. Segundo ele, havia no escritório uma área de 115 m² para armazenamento de arquivos e, com a digitalização, caiu para apenas 25 m².
Responsável pela gestão administrativa do Tostes e Associados Advogados, escritório que já digitalizou cerca de 40% de seu acervo, Adriano Siciliani confirma o grande investimento da banca com tecnologia. "Hoje, temos uma quantidade enorme de softwares em uso e investimos em máquinas para fotografar os processos", diz. Um dos serviços diferenciados é o Tostes on-line, página da internet em que os clientes podem ver o andamento de seus processos, mas com uma linguagem mais acessível, sem o famoso "jurisdiquês".
O diferencial é vital, segundo Daniel Ferreira, em tempos de "concorrência desleal nos valores de honorários". "Deve-se agregar valor. Hoje, temos casos em que o escritório alimenta o sistema das próprias companhias clientes". O escritório tem uma ferramenta que possibilita a votação eletrônica para acionistas de companhias de capital aberto.
Advogado especialista em internet e tecnologia, Marcel Leonardi, do escritório Leonardi Advogados, lembra que, hoje, o principal investimento dos advogados deve ser com a obtenção da certificação digital, espécie de identidade eletrônica dos advogados, obrigatória para o peticionamento virtual. Em São Paulo, de acordo com Leonardi, o custo é de R$ 100 por advogado por três anos. O investimento é justificado: segundo dados da seccional paulista da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), do total de 250 mil advogados inscritos na capital, apenas de 15 mil a 20 mil possuem a certificação (apenas 7% do total).
Mudanças
As novas classes processuais exclusivamente eletrônicas do Supremo possibilitarão o fim de 707 deslocamentos de processos físicos por dia e 943 juntadas de documentos. Segundo o Tribunal, o tipo de recurso que mais sobrecarrega o STF é o agravo de instrumento, que, sozinho, representa 60% do volume de processos. Ele foi escolhido para a próxima etapa do peticionamento eletrônico. A mudança trará uma economia de R$ 115 mil por ano em papel. Outros R$ 48 mil serão economizados com capas e etiquetas, R$ 138 mil com mão de obra e R$ 151 mil com serviços de correio.
Mas não é só a mais alta Corte do Judiciário que aceitará apenas recursos virtuais. A partir de hoje, o Tribunal Superior do Trabalho (TST) opera exclusivamente com processo digital. Isso inclui as ações ajuizadas no TST e os recursos enviados pelos Tribunais Regionais. O processo eletrônico deve trazer uma economia anual de R$ 11 milhões, entre despesas com correios, terceirizados, mensageiros, papéis e materiais relacionados à existência de processos em papel. Todas as petições iniciais de processos encaminhados ao Conselho Nacional de Justiça (CNJ) também só poderão ser feitas por via eletrônica.
"Os tribunais estão em processo de mudança e isso vai impactar na forma como se exerce a advocacia", afirma Atheniense. "O processo eletrônico vai trazer uma economia brutal para o escritório e o cliente", conclui Leonardi.
Fonte: DCI
A estimativa é do advogado Alexandre Atheniense, sócio do Aristoteles Atheniense Advogados e especialista em tecnologia da informação. Segundo ele, a diminuição é com o gasto em papel e também com armazenagem e transporte dos processos. A porcentagem pode subir. "Na medida em que os tribunais implantarem o processo eletrônico, a economia será muito maior", diz.
Hoje, os tribunais superiores do País caminham para a total virtualização, mas a realidade é diferente na Justiça dos estados, que concentram maior volume de ações do Brasil. Apenas 1% das unidades de São Paulo trabalham com processo eletrônico, segundo dados de 2009.
A redução do tempo de trabalho, segundo o advogado, também dependerá dos tribunais. "Escritórios que trabalham no STF e no Superior Tribunal de Justiça (STJ), em que quase todas as tramitações serão digitais, terão um ganho de tempo de 40% a 50%", diz.
Daniel Alves Ferreira, do Mesquita Pereira, Marcelino, Almeida, Esteves Advogados, ressalta o ganho com espaço. Segundo ele, havia no escritório uma área de 115 m² para armazenamento de arquivos e, com a digitalização, caiu para apenas 25 m².
Responsável pela gestão administrativa do Tostes e Associados Advogados, escritório que já digitalizou cerca de 40% de seu acervo, Adriano Siciliani confirma o grande investimento da banca com tecnologia. "Hoje, temos uma quantidade enorme de softwares em uso e investimos em máquinas para fotografar os processos", diz. Um dos serviços diferenciados é o Tostes on-line, página da internet em que os clientes podem ver o andamento de seus processos, mas com uma linguagem mais acessível, sem o famoso "jurisdiquês".
O diferencial é vital, segundo Daniel Ferreira, em tempos de "concorrência desleal nos valores de honorários". "Deve-se agregar valor. Hoje, temos casos em que o escritório alimenta o sistema das próprias companhias clientes". O escritório tem uma ferramenta que possibilita a votação eletrônica para acionistas de companhias de capital aberto.
Advogado especialista em internet e tecnologia, Marcel Leonardi, do escritório Leonardi Advogados, lembra que, hoje, o principal investimento dos advogados deve ser com a obtenção da certificação digital, espécie de identidade eletrônica dos advogados, obrigatória para o peticionamento virtual. Em São Paulo, de acordo com Leonardi, o custo é de R$ 100 por advogado por três anos. O investimento é justificado: segundo dados da seccional paulista da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), do total de 250 mil advogados inscritos na capital, apenas de 15 mil a 20 mil possuem a certificação (apenas 7% do total).
Mudanças
As novas classes processuais exclusivamente eletrônicas do Supremo possibilitarão o fim de 707 deslocamentos de processos físicos por dia e 943 juntadas de documentos. Segundo o Tribunal, o tipo de recurso que mais sobrecarrega o STF é o agravo de instrumento, que, sozinho, representa 60% do volume de processos. Ele foi escolhido para a próxima etapa do peticionamento eletrônico. A mudança trará uma economia de R$ 115 mil por ano em papel. Outros R$ 48 mil serão economizados com capas e etiquetas, R$ 138 mil com mão de obra e R$ 151 mil com serviços de correio.
Mas não é só a mais alta Corte do Judiciário que aceitará apenas recursos virtuais. A partir de hoje, o Tribunal Superior do Trabalho (TST) opera exclusivamente com processo digital. Isso inclui as ações ajuizadas no TST e os recursos enviados pelos Tribunais Regionais. O processo eletrônico deve trazer uma economia anual de R$ 11 milhões, entre despesas com correios, terceirizados, mensageiros, papéis e materiais relacionados à existência de processos em papel. Todas as petições iniciais de processos encaminhados ao Conselho Nacional de Justiça (CNJ) também só poderão ser feitas por via eletrônica.
"Os tribunais estão em processo de mudança e isso vai impactar na forma como se exerce a advocacia", afirma Atheniense. "O processo eletrônico vai trazer uma economia brutal para o escritório e o cliente", conclui Leonardi.
Fonte: DCI
segunda-feira, 17 de maio de 2010
segunda-feira, 3 de maio de 2010
Avalie a Rentabilidade de Cada Cliente
Quem tem uma empresa relacionada com consultoria ou projetos, deve adquirir o costume de medir o retorno de cada cliente separadamente.
É mais fácil, e mais comum, medir o retorno mensal como um todo. No entanto, ao realizar a análise desta forma, podem estar sendo perdidas informações preciosas no que se refere à melhoria da carteira de clientes e ampliação de lucros.
Sua empresa tem recursos limitados, e estes recursos devem ser aproveitados da melhor forma possível. Conhecendo exatamente o retorno proporcionado, junto com uma análise do potencial de novos negócios que cada cliente pode oferecer, será possível separá-los em quatro grupos principais:
• Alta Rentabilidade, Alto Potencial: clientes prioritários que devem ter uma atenção especial na exploração de novos negócios.
• Alta Rentabilidade, Baixo Potencial: deve-se realizar um esforço extra para identificar novas oportunidades na área de atuação do cliente, com o objetivo de aproveitar melhor a rentabilidade oferecida.
• Baixa Rentabilidade, Alto Potencial: a estrutura de custos deve ser revista e novos contratos renegociados. O potencial de negócios só será significativo se a rentabilidade for melhorada.
• Baixa Rentabilidade, Baixo Potencial: clientes para os quais não vale a pena continuar investindo recursos e esforços de venda. Termine os projetos atuais (sempre com excelência) e pense muito bem antes de entrar em um novo projeto.
Como assim? Largar o cliente? É isso mesmo. Se um cliente tem potencial e rentabilidade baixos em comparação com os outros, você deve mesmo deixar de investir seus valiosos recursos nele e buscar outros que apresentem melhor retorno.
Existe uma crença errônea que qualquer cliente que dê algum nível de lucro é um cliente que deve ser mantido. Ao tomar esta atitude, a empresa perderá capacidade de buscar novas oportunidades que podem ser muito mais lucrativas. Agora, se o problema é a falta de novos clientes (ou prospects) para fazer negócios, provavelmente seu problema seja muito maior (seu modelo de negócio não é sustentável).
A segmentação de seus clientes será uma ferramenta importante para que você ou sua equipe de vendas determinem as melhores ações em cada caso. Compartilhe e discuta esta informação com toda a equipe, para agregar outros elementos subjetivos à análise dos clientes.
É claro que sempre há exceções à regra. Um projeto pode ser de baixa rentabilidade, com um cliente sem muito potencial, mas também pode ser um case interessante que você quer apresentar. Outros projetos podem ajudar sua equipe a desenvolver novas competências. Existem diversos outros fatores que devem ser considerados. O conceito apresentado neste artigo servirá somente como base de trabalho para uma análise mais profunda.
Autor: Luis de Paiva
É mais fácil, e mais comum, medir o retorno mensal como um todo. No entanto, ao realizar a análise desta forma, podem estar sendo perdidas informações preciosas no que se refere à melhoria da carteira de clientes e ampliação de lucros.
Sua empresa tem recursos limitados, e estes recursos devem ser aproveitados da melhor forma possível. Conhecendo exatamente o retorno proporcionado, junto com uma análise do potencial de novos negócios que cada cliente pode oferecer, será possível separá-los em quatro grupos principais:
• Alta Rentabilidade, Alto Potencial: clientes prioritários que devem ter uma atenção especial na exploração de novos negócios.
• Alta Rentabilidade, Baixo Potencial: deve-se realizar um esforço extra para identificar novas oportunidades na área de atuação do cliente, com o objetivo de aproveitar melhor a rentabilidade oferecida.
• Baixa Rentabilidade, Alto Potencial: a estrutura de custos deve ser revista e novos contratos renegociados. O potencial de negócios só será significativo se a rentabilidade for melhorada.
• Baixa Rentabilidade, Baixo Potencial: clientes para os quais não vale a pena continuar investindo recursos e esforços de venda. Termine os projetos atuais (sempre com excelência) e pense muito bem antes de entrar em um novo projeto.
Como assim? Largar o cliente? É isso mesmo. Se um cliente tem potencial e rentabilidade baixos em comparação com os outros, você deve mesmo deixar de investir seus valiosos recursos nele e buscar outros que apresentem melhor retorno.
Existe uma crença errônea que qualquer cliente que dê algum nível de lucro é um cliente que deve ser mantido. Ao tomar esta atitude, a empresa perderá capacidade de buscar novas oportunidades que podem ser muito mais lucrativas. Agora, se o problema é a falta de novos clientes (ou prospects) para fazer negócios, provavelmente seu problema seja muito maior (seu modelo de negócio não é sustentável).
A segmentação de seus clientes será uma ferramenta importante para que você ou sua equipe de vendas determinem as melhores ações em cada caso. Compartilhe e discuta esta informação com toda a equipe, para agregar outros elementos subjetivos à análise dos clientes.
É claro que sempre há exceções à regra. Um projeto pode ser de baixa rentabilidade, com um cliente sem muito potencial, mas também pode ser um case interessante que você quer apresentar. Outros projetos podem ajudar sua equipe a desenvolver novas competências. Existem diversos outros fatores que devem ser considerados. O conceito apresentado neste artigo servirá somente como base de trabalho para uma análise mais profunda.
Autor: Luis de Paiva
terça-feira, 6 de abril de 2010
Quando é bom terceirizar as vendas?
Eu achei que seria algo fácil, ledo engano. Era a solicitação de um leitor. Ele queria saber uma coisa simples: “Para quem precisa de venda externa, quando vale a pena terceirizar a força de vendas?”.
Bastava identificar alguns critérios que sistematizasse a decisão. Consultei alguns colegas, empresas e literatura – enfiei a mão na cumbuca e saí sem nada. Um conjunto de regras para tal decisão comporta tantas exceções que não vale a pena mostrá-las, pois irão confundir em vez de aclarar. Mas, ainda assim, é uma tomada de decisão que está presente nas preocupações dos gestores de vendas.
Quando se fala de organização de vendas, o foco tem de ser a capacidade de esse grupo de pessoas produzirem um resultado que supra a necessidade de lucros e o crescimento das empresas que servem. Assim, o “custo de vendas” é um fator primordial.
A terceirização não é sinônimo de custos mais baixos. Embora algumas estratégias de terceirização sejam montadas com base no objetivo de gastar menos, essa não é uma regra geral. Acontece com freqüência que empresas, algumas de grande porte, façam movimentos pendulares de ir para a terceirização e, depois, voltar para a estrutura própria – às vezes, para justificar uma redução de salário dos vendedores atuais. Quando volta, trabalha com uma remuneração diferente daquela usada no passado. ( João Alberto Costenaro Revista VendaMais )
quinta-feira, 1 de abril de 2010
A empresa do tamanho certo
O Sistema de Gestão deve trazer para uma empresa o equilíbrio entre definir metas frágeis demais para gerentes comerciais preguiçosos e medrosos e definir metas ambiciosas demais que geram frustração e um clima intolerável de acusações mútuas entre os departamentos.
Muitas vezes, presidentes e diretores fazem promessas absurdas de lucros para os acionistas. Estes aceitam.
As promessas absurdas garantirão bônus gordos e manutenção dos empregos dos altos executivos. Quando este contrato aventureiro é fechado na cúpula da empresa, a ansiedade de quem tem 100 % de autoridade torna-se imensa e se espalha por toda organização. Todo orçamento de custeio e de investimentos é preparado para uma receita que jamais tornar-se-á real. O dinheiro não entra como devia, mas sai como jamais deveria. O que se previu gastar, pode acreditar, vai ser gasto (ou até mais, nos casos mais trágicos). O problema é que não entrou a receita esperada.
A empresa claramente neste caso não está do tamanho certo. Vamos a um exemplo: se sua empresa faturou em 2009 100 milhões de reais e você negociou com vendas a meta de 120 milhões para 2010, prepare o orçamento de custeio e de investimentos para 105 milhões, ainda obtendo lucro.
O que vier acima dos 105 milhões é lucro. Você vai cobrar 120 milhões de vendas, mas está preparado para a porrada caso este faturamento não aconteça. Obviamente, este exemplo é simplificado e necessita na prática de mais precisão e de atenção aos detalhes. Mas o conceito é EXTAMENTE ESTE. Quando a ansiedade se instala, pessoas seguras ficam inseguras, todos querem se livrar da culpa e colocá-la nos outros e perdem-se as referências. A empresa vira um caos.
Talvez a própria Toyota esteja amargando um recall gigantesco nos EUA por conta da ansiedade em ser a primeira montadora do mundo. Talvez a Toyota tenha violado seus valores mais básicos de crescimento sustentável, prudência ao tomar decisões e lentidão no crescimento.
Se você que lê este texto acha que o exemplo do Toyota é distante demais em relação ao tamanho da sua empresa, você está redondamente enganado. Este conceito vale para todos os portes de empresa. Já ajudei decisivamente algumas empresas a salvarem suas vidas corporativas apenas convencendo-as a ter o tamanho certo. Quando a empresa está no seu tamanho adequado, ela respira, faz caixa e aí sim prepara-se para alçar vôos ambiciosos porém seguros.
Empresários correm riscos, mas não podem se meter em aventuras. Riscos são planejados e monitorados, aventuras são desejos sem sustentação técnica.
Quando bate o desespero nas empresas aventureiras, gerentes comerciais são demitidos, trocam-se executivos e o medo paralisador se instala. Os mais mesquinhos sentimentos e atitudes afloram até nas melhores pessoas, pois todos começam a exercer o instinto mais primitivo dos seres humanos: a sobrevivência. Aí vale tudo e a espiral da decadência está definitivamente instalada.
Autor: Paulo Ricardo Mubarack
Muitas vezes, presidentes e diretores fazem promessas absurdas de lucros para os acionistas. Estes aceitam.
As promessas absurdas garantirão bônus gordos e manutenção dos empregos dos altos executivos. Quando este contrato aventureiro é fechado na cúpula da empresa, a ansiedade de quem tem 100 % de autoridade torna-se imensa e se espalha por toda organização. Todo orçamento de custeio e de investimentos é preparado para uma receita que jamais tornar-se-á real. O dinheiro não entra como devia, mas sai como jamais deveria. O que se previu gastar, pode acreditar, vai ser gasto (ou até mais, nos casos mais trágicos). O problema é que não entrou a receita esperada.
A empresa claramente neste caso não está do tamanho certo. Vamos a um exemplo: se sua empresa faturou em 2009 100 milhões de reais e você negociou com vendas a meta de 120 milhões para 2010, prepare o orçamento de custeio e de investimentos para 105 milhões, ainda obtendo lucro.
O que vier acima dos 105 milhões é lucro. Você vai cobrar 120 milhões de vendas, mas está preparado para a porrada caso este faturamento não aconteça. Obviamente, este exemplo é simplificado e necessita na prática de mais precisão e de atenção aos detalhes. Mas o conceito é EXTAMENTE ESTE. Quando a ansiedade se instala, pessoas seguras ficam inseguras, todos querem se livrar da culpa e colocá-la nos outros e perdem-se as referências. A empresa vira um caos.
Talvez a própria Toyota esteja amargando um recall gigantesco nos EUA por conta da ansiedade em ser a primeira montadora do mundo. Talvez a Toyota tenha violado seus valores mais básicos de crescimento sustentável, prudência ao tomar decisões e lentidão no crescimento.
Se você que lê este texto acha que o exemplo do Toyota é distante demais em relação ao tamanho da sua empresa, você está redondamente enganado. Este conceito vale para todos os portes de empresa. Já ajudei decisivamente algumas empresas a salvarem suas vidas corporativas apenas convencendo-as a ter o tamanho certo. Quando a empresa está no seu tamanho adequado, ela respira, faz caixa e aí sim prepara-se para alçar vôos ambiciosos porém seguros.
Empresários correm riscos, mas não podem se meter em aventuras. Riscos são planejados e monitorados, aventuras são desejos sem sustentação técnica.
Quando bate o desespero nas empresas aventureiras, gerentes comerciais são demitidos, trocam-se executivos e o medo paralisador se instala. Os mais mesquinhos sentimentos e atitudes afloram até nas melhores pessoas, pois todos começam a exercer o instinto mais primitivo dos seres humanos: a sobrevivência. Aí vale tudo e a espiral da decadência está definitivamente instalada.
Autor: Paulo Ricardo Mubarack
terça-feira, 30 de março de 2010
Marketing apoiado em tecnologia atende a uma nova realidade
O pior já passou e agora parece que a crise está terminando. Pelo menos, assim esperamos. Contudo, é pouco provável que as empresas se esqueçam das duras lições aprendidas ao longo dos últimos 18 meses, quando ajustes nas metas corporativas, e as ordens de fazer mais com menos fizeram com que muitas organizações adotassem novas práticas baseadas em eficiência e parcimônia. Os orçamentos de marketing foram severamente reduzidos, ao mesmo tempo em que houve uma demanda crescente por ferramentas para marketing digital.
As empresas já reconhecem o poder de outras ferramentas de comunicação, como os veículos online, e os estão utilizando de forma bastante otimizada para atrair clientes. Isto criou uma nova economia de influência, que está marcada pelo amplo uso e pela grande disponibilidade de ferramentas persuasivas, como as redes sociais, amigos virtuais, e formas não tradicionais de interação com os clientes, que permitam que estes influenciem o mercado. E os impactos dessas ferramentas estão sendo sentidos agora, justamente no momento em que as empresas descobrem como administrar as expectativas dos clientes para alcançar experiências mais pessoais. Conhecer os clientes nunca foi tão importante.
O papel das soluções inteligentes de CRM torna-se cada vez mais fundamental à medida que as empresas buscam novas formas de aperfeiçoar os métodos tradicionais de vendas, serviços e marketing. Muitos de nossos clientes vêm de soluções anteriores que não foram desenvolvidas para operar em ambientes de mudança, e muito menos com esta nova realidade. Soluções eficientes de CRM devem ajudar as empresas a navegar nessa nova economia destacando as interações extremamente personalizadas, baseadas nas necessidades específicas de cada cliente ou um grupo em especial. Este, sim, é o tipo de interação personalizada que os clientes querem experimentar. Realmente, as empresas que oferecem serviços mais personalizados notam um aumento na aceitação de suas ofertas.
A seguir, algumas dicas para navegar nesta economia:
O mercado não espera - O mercado se move cada vez mais rápido e a janela para gerar novas oportunidades de vendas se encolhe. Os processos internos atualizados e a nova tecnologia podem ajudar a desenvolver campanhas de forma mais eficiente, sem gastar recursos, por meio do desenvolvimento de ofertas e ciclos de implementação mais curtos.
Não perca seus clientes - Parece simples, mas ninguém quer perder clientes. Contudo, muitas empresas não reparam ou não usam a detecção de possibilidades de clientes em risco. Uma campanha bem orientada e formatada pode ajudar a retê-los.
Maximize seus investimentos em tecnologia - Compreender melhor a capacidade do que conta e como se pode agregar funcionalidades para satisfazer as novas necessidades, sem extravagâncias, e substituir o existente.
O surgimento da nova economia, junto com a crise, fez com que muitos departamentos de marketing repensassem suas estratégias de marketing. E como se chega, de forma efetiva, aos clientes? Uma combinação de estratégia com tecnologia correta pode ajudar muito.
Por Celso Tomé Rosa
As empresas já reconhecem o poder de outras ferramentas de comunicação, como os veículos online, e os estão utilizando de forma bastante otimizada para atrair clientes. Isto criou uma nova economia de influência, que está marcada pelo amplo uso e pela grande disponibilidade de ferramentas persuasivas, como as redes sociais, amigos virtuais, e formas não tradicionais de interação com os clientes, que permitam que estes influenciem o mercado. E os impactos dessas ferramentas estão sendo sentidos agora, justamente no momento em que as empresas descobrem como administrar as expectativas dos clientes para alcançar experiências mais pessoais. Conhecer os clientes nunca foi tão importante.
O papel das soluções inteligentes de CRM torna-se cada vez mais fundamental à medida que as empresas buscam novas formas de aperfeiçoar os métodos tradicionais de vendas, serviços e marketing. Muitos de nossos clientes vêm de soluções anteriores que não foram desenvolvidas para operar em ambientes de mudança, e muito menos com esta nova realidade. Soluções eficientes de CRM devem ajudar as empresas a navegar nessa nova economia destacando as interações extremamente personalizadas, baseadas nas necessidades específicas de cada cliente ou um grupo em especial. Este, sim, é o tipo de interação personalizada que os clientes querem experimentar. Realmente, as empresas que oferecem serviços mais personalizados notam um aumento na aceitação de suas ofertas.
A seguir, algumas dicas para navegar nesta economia:
O mercado não espera - O mercado se move cada vez mais rápido e a janela para gerar novas oportunidades de vendas se encolhe. Os processos internos atualizados e a nova tecnologia podem ajudar a desenvolver campanhas de forma mais eficiente, sem gastar recursos, por meio do desenvolvimento de ofertas e ciclos de implementação mais curtos.
Não perca seus clientes - Parece simples, mas ninguém quer perder clientes. Contudo, muitas empresas não reparam ou não usam a detecção de possibilidades de clientes em risco. Uma campanha bem orientada e formatada pode ajudar a retê-los.
Maximize seus investimentos em tecnologia - Compreender melhor a capacidade do que conta e como se pode agregar funcionalidades para satisfazer as novas necessidades, sem extravagâncias, e substituir o existente.
O surgimento da nova economia, junto com a crise, fez com que muitos departamentos de marketing repensassem suas estratégias de marketing. E como se chega, de forma efetiva, aos clientes? Uma combinação de estratégia com tecnologia correta pode ajudar muito.
Por Celso Tomé Rosa
terça-feira, 23 de março de 2010
Lojas reforçam encomendas de roupas para o inverno
Expectativa positiva do setor é baseada em dados como situação econômica do país e renda maior. No que depender das vendas, o inverno de 2010 deve ser mais quente do que o do último ano.
Sem o fantasma da crise econômica rondando o comércio brasileiro, os lojistas aumentaram, em média, em10% as encomendas.
No Estado, uma pesquisa feita pela Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas (FCDL-RS) apontou que mais de 75% dos lojistas estão com “ótimas expectativas de vendas”. Para Vitor Koch, presidente da entidade, o entusiasmo é embasado em dados positivos, como alta da massa salarial, previsão de boa safra de grãos, situação econômica do país e sobretaxação de alguns produtos – como os calçados vindos da China:
– Quando isso acontece, o reflexo no comércio é quase imediato.
Outro bom sinal vem da produção. Nelson Jawetz, presidente do Sindicato das Indústrias do Vestuário do Estado, diz que as fábricas não têm mais capacidade de atender pedidos – cerca de 70% delas estão ocupadas com vendas feitas na Feira Nacional da Indústria da Moda, realizada em janeiro. Sylvio Mandel, presidente da Associação Brasileira do Varejo Têxtil, conta que “já se ouve falar de produtos faltando”.
– Não podemos dizer que o setor têxtil saiu da crise que enfrenta há anos por conta da concorrência desleal com importados e da alta carga tributária, mas este ano parece que vai ser bem mais favorável – observa Fernando Pimentel, diretor superintendente da Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção.
Também otimista, Vilson Noer, presidente do Câmara de Dirigentes Lojistas da Capital, faz projeção de crescimento entre 8% e 9%, lembrando que o resultado está diretamente vinculado à questão climática. Picos de altos e baixos do frio são ruins para as vendas, principalmente para quem trabalha com pronta entrega, observa Carlos Graça de Araujo, presidente da Associação Profissional das Indústrias de Fiação e Tecelagem de Caxias do Sul. Araujo estima expansão de 15%, contando com um inverno rigoroso.
A torcida pelas baixas temperaturas faz sentido, já que, para as malharias gaúchas, a estação representa entre 70% e 80% das vendas no ano. No Brasil, as confecções produzem em torno de 6,5 bilhões de peças por ano, sendo que a coleção outono-inverno representa cerca de 30% a 35% desse volume. Em valores, o faturamento da estação costuma ser 30% maior do que no resto do ano, até porque são “produtos de maior valor agregado”, enfatiza Koch.
Fonte: Zero Hora
Sem o fantasma da crise econômica rondando o comércio brasileiro, os lojistas aumentaram, em média, em10% as encomendas.
No Estado, uma pesquisa feita pela Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas (FCDL-RS) apontou que mais de 75% dos lojistas estão com “ótimas expectativas de vendas”. Para Vitor Koch, presidente da entidade, o entusiasmo é embasado em dados positivos, como alta da massa salarial, previsão de boa safra de grãos, situação econômica do país e sobretaxação de alguns produtos – como os calçados vindos da China:
– Quando isso acontece, o reflexo no comércio é quase imediato.
Outro bom sinal vem da produção. Nelson Jawetz, presidente do Sindicato das Indústrias do Vestuário do Estado, diz que as fábricas não têm mais capacidade de atender pedidos – cerca de 70% delas estão ocupadas com vendas feitas na Feira Nacional da Indústria da Moda, realizada em janeiro. Sylvio Mandel, presidente da Associação Brasileira do Varejo Têxtil, conta que “já se ouve falar de produtos faltando”.
– Não podemos dizer que o setor têxtil saiu da crise que enfrenta há anos por conta da concorrência desleal com importados e da alta carga tributária, mas este ano parece que vai ser bem mais favorável – observa Fernando Pimentel, diretor superintendente da Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção.
Também otimista, Vilson Noer, presidente do Câmara de Dirigentes Lojistas da Capital, faz projeção de crescimento entre 8% e 9%, lembrando que o resultado está diretamente vinculado à questão climática. Picos de altos e baixos do frio são ruins para as vendas, principalmente para quem trabalha com pronta entrega, observa Carlos Graça de Araujo, presidente da Associação Profissional das Indústrias de Fiação e Tecelagem de Caxias do Sul. Araujo estima expansão de 15%, contando com um inverno rigoroso.
A torcida pelas baixas temperaturas faz sentido, já que, para as malharias gaúchas, a estação representa entre 70% e 80% das vendas no ano. No Brasil, as confecções produzem em torno de 6,5 bilhões de peças por ano, sendo que a coleção outono-inverno representa cerca de 30% a 35% desse volume. Em valores, o faturamento da estação costuma ser 30% maior do que no resto do ano, até porque são “produtos de maior valor agregado”, enfatiza Koch.
Fonte: Zero Hora
Vivo economiza US$ 28 milhões com Business Intelligence
Criada a partir de seis empresas de telecomunicações, a operadora Vivo se viu diante de um grande desafio no processo de unificação das companhias: reunir, em um único sistema de Business Intelligence, todas as informações de seus mais de 46 milhões de clientes.
Além disso, ao conseguir obter um retrato mais fiel dos consumidores com potencial para se tornarem devedores, a Vivo conseguiu reduzir em 13 milhões de dólares a receita perdida em situações de clientes devedores.
Outro benefício, de acordo com Daniela, foi a possibilidade de dirigir melhor campanhas de marketing para incentivar o consumo de diferentes produtos por clientes com potencial para aumentar gastos. E a própria rede e a cobertura tiveram melhorias. A partir das ferramentas de análise, a Vivo avaliou comportamentos atuais e históricos da rede para otimizar seu uso, identificar falhas e ampliar a infraestrutura onde fosse necessário. Assim, o custo da manutenção caiu em 20% e a capacidade da rede foi ampliada.
Fonte: COMPUTERWORLD
Além disso, ao conseguir obter um retrato mais fiel dos consumidores com potencial para se tornarem devedores, a Vivo conseguiu reduzir em 13 milhões de dólares a receita perdida em situações de clientes devedores.
Outro benefício, de acordo com Daniela, foi a possibilidade de dirigir melhor campanhas de marketing para incentivar o consumo de diferentes produtos por clientes com potencial para aumentar gastos. E a própria rede e a cobertura tiveram melhorias. A partir das ferramentas de análise, a Vivo avaliou comportamentos atuais e históricos da rede para otimizar seu uso, identificar falhas e ampliar a infraestrutura onde fosse necessário. Assim, o custo da manutenção caiu em 20% e a capacidade da rede foi ampliada.
Fonte: COMPUTERWORLD
segunda-feira, 22 de março de 2010
Rua Oscar Freire passa por nova revitalização
A Rua Oscar Freire, localizada em um dos principais centros de comércio de luxo, a região dos Jardins, na capital paulista, deve receber investimentos para melhorar sua infraestrutura ainda este ano. Pelo projeto, a rua, que conta atualmente com mais de 120 lojas sofisticadas, passa agora por reformas, a exemplo do que aconteceu em 2006.
Para a diretora da consultoria de estratégia em varejo Vecchi & Ancona, Ana Vecchi, a rua é também um local de passeio, além de espaço para pop-up stores, lojas temporárias que testam tendências na região, há ainda mudanças na comunicação visual das lojas. "Quanto mais classe A, mais clean é a vitrine, por exemplo. Na 25 de Março é preciso quantidade e preço; na Oscar Freire, há poucos produtos na vitrine e o consumidor precisa entrar na loja", diz.
Atraída pelo processo de revitalização do Shopping Center Vale, em São José dos Campos, interior de São Paulo, a grife Calvin Klein inaugurou ontem sua primeira loja exclusiva na região do Vale do Paraíba, interior de São Paulo. No projeto foram investidos mais de R$ de 700 mil. Hoje a marca tem mais de 50 lojas e até o próximo semestre vai inaugurar 15 unidades no País.
Fonte: DCI
Para a diretora da consultoria de estratégia em varejo Vecchi & Ancona, Ana Vecchi, a rua é também um local de passeio, além de espaço para pop-up stores, lojas temporárias que testam tendências na região, há ainda mudanças na comunicação visual das lojas. "Quanto mais classe A, mais clean é a vitrine, por exemplo. Na 25 de Março é preciso quantidade e preço; na Oscar Freire, há poucos produtos na vitrine e o consumidor precisa entrar na loja", diz.
Atraída pelo processo de revitalização do Shopping Center Vale, em São José dos Campos, interior de São Paulo, a grife Calvin Klein inaugurou ontem sua primeira loja exclusiva na região do Vale do Paraíba, interior de São Paulo. No projeto foram investidos mais de R$ de 700 mil. Hoje a marca tem mais de 50 lojas e até o próximo semestre vai inaugurar 15 unidades no País.
Fonte: DCI
quinta-feira, 18 de março de 2010
O que é e como se faz Geomarketing
Especialistas explicam a importância do conceito para o lançamento de produtos, serviços e pontos-de-venda. Pão de Açúcar é caso de sucesso
Fazer um trabalho de segmentação de mercado pode parecer princípio fundamental para o lançamento de um produto, serviço ou ponto-de-venda.
Mas, apesar da importância de um estudo aprofundado a respeito de cada região, ainda são poucas as empresas que utilizam o conceito de Geomarketing no Brasil. Um exemplo da boa aplicação do estudo de gestão de conhecimento de mercado vem do Grupo Pão de Açúcar. A empresa utiliza bandeiras diferentes para atuar de acordo com cada região em que está presente.
Veja o resto da matéria.
Fazer um trabalho de segmentação de mercado pode parecer princípio fundamental para o lançamento de um produto, serviço ou ponto-de-venda.
Mas, apesar da importância de um estudo aprofundado a respeito de cada região, ainda são poucas as empresas que utilizam o conceito de Geomarketing no Brasil. Um exemplo da boa aplicação do estudo de gestão de conhecimento de mercado vem do Grupo Pão de Açúcar. A empresa utiliza bandeiras diferentes para atuar de acordo com cada região em que está presente.
Veja o resto da matéria.
terça-feira, 9 de março de 2010
Calçe as Sandálias da Experiência da Alpargatas
Antigamente, as sandálias Havaianas eram voltadas à classe “C”; antes eram brancas com tiras coloridas, e as pessoas viravam as tiras para ficassem de uma só cor. A Alpargatas demorou dez anos para se convencer a criar as Havaianas de uma cor só.
Veja a matéria inteira acessando:
www.brm-tecnologia.com.br/portais/Administracao/
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quarta-feira, 3 de março de 2010
Dashboards - Indicadores de Desempenho
Os Dashboards do Portal fornecem informações imediatas sobre o desempenho dos negócios em todas as áreas da empresa. Tipicamente são usados pelos empresários e executivos que precisam de uma visão geral e consideram primordial dispor de uma visualização intuitiva e oportuna dos dados estratégicos, financeiros e operacionais
.http://www.brm-tecnologia.com.br/Paginas/BPDrentabilidade.aspx
terça-feira, 23 de fevereiro de 2010
Business Intelligence para o Setor de Confecções
O Portal de Business Intelligence desenvolvido pela BR&M para o segmento de Textil e Confecções é a melhor forma de acesso às informações estratégicas da sua empresa. Para mais informações acesse:
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