Principais pontos indispensáveis para o sucesso de uma negociação

Veja alguns fundamentos que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso nessa hora

Negociar faz parte de nossa vida profissional, familiar e social, e passamos cerca de 80% do nosso tempo negociando. Mais ainda: a competência de liderar, na era do trabalhador do conhecimento, dependerá da capacidade de exercer influência em situações para as quais não se tenha autoridade formal, como com superiores hierárquicos, colegas e pessoas de fora da organização. Negociar é – e será cada vez mais – uma habilidade indispensável para os profissionais do século 21. A seguir apresentamos alguns fundamentos que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso em qualquer negociação, seja ela simples ou complexa.

1 – Conheça o assunto da sua negociação

Faz alguns anos, num dos treinamentos que desenvolvi, um participante me pediu ajuda numa negociação que estava realizando. Analisei a situação e constatei que ele ia ter sérios problemas. Por quê? É que ele estava analisando a situação só pela ótica técnica, mas a dificuldade principal desta negociação era de natureza jurídica e ela precisava, e com urgência, da ajuda de um advogado. Sem isto, não haveria possibilidade de se sair bem nesta negociação.

Assim, conheça muito bem o assunto da sua negociação na totalidade dos pontos de vista que podem ser, entre outros, de natureza administrativa, jurídica, técnica, econômica, financeira, fiscal e cultural. Quem não conhece muito bem o assunto da sua negociação é como uma pessoa que anda de táxi numa cidade desconhecida. Pode ser ludibriada com a maior facilidade.

2 – Defina muito bem os seus objetivos e lute pelo desejável

Negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos, divergências e antagonismos de interesses, ideias e posições.

Assim, a negociação, como tudo na vida, começa pela boa formulação de objetivos. Existem três categorias de objetivos: acomodados, alucinados e ousados, mas possíveis. Devemos ter presente que quem espera pouco alcança pouco, mas quem tem objetivos alucinados vai ter frustração. Os objetivos além de desafiantes devem ser SMART, ou seja, específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e definidos no tempo. Um outro aspecto é que em negociação, os objetivos também devem ser definidos pela margem de negociação, que é o espaço que vai do desejável, ou seja, aquilo que consideramos o resultado que mais queremos, e o limite, que representa o máximo de concessões que estamos dispostos a fazer, que se não for obtido fará com que seja preferível o impasse. Assim, defina sua margem de negociação para tudo o que for ser negociado, como características técnicas, preços e prazos. Lute pelo desejável, mas com flexibilidade. Mais ainda, não tenha receio do impasse pois quem receia o impasse acaba fazendo concessões em demasia. Para saber se é melhor conceder ou ir para o impasse se pergunte pelas consequências do impasse. E é isto o que eu chamo de MADI – Melhor Alternativa Disponível Diante de um Impasse.

3 – Processo

É o caminho percorrido desde o início até o final da negociação e, quer se tenha consciência ou não, toda negociação é um processo. Assim, o sucesso não depende apenas do conhecimento do assunto, mas também da sequência, ou seja, das etapas, como este assunto é tratado. Existem 7 etapas que são: Preparação, Abertura, Exploração, Apresentação, Clarificação, Ação Final e Controle/Avaliação. Em geral, as pessoas dão pouca atenção ao processo e se concentram mais no conteúdo, ou seja, no assunto da negociação. Um ponto importante neste processo é que o que importa não é o que se faz, mas a resposta que se obtém pelo que se faz, ou seja, o feedback que se está recebendo. E se aquilo que se faz não der a resposta que se quer, devemos mudar. Assim, o foco deve estar no outro negociador. E muitos negociadores esquecem deste ponto de capital importância.

Um outro aspecto que deve ser realçado neste processo é que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido não acaba quando o acordo foi firmado. E quem acha que a negociação acaba quando o acordo foi firmado, pode ser vítima do falso acordo, ou seja, um acordo em que uma das partes faz sem ter a intenção e o comprometimento para cumpri-lo. Assim, aquilo que se considera uma ótima negociação, pode vir a se transformar num grande pesadelo.

4 – Prepare-se

A maioria das negociações é ganha ou perdida, bem feita ou mal feita, de acordo com a qualidade da preparação. É sempre bom ter presente que “quem não leva a sério a preparação de algo, está se preparando para o fracasso”. Portanto fracassar é a coisa mais fácil do mundo. Bata apenas não se preparar. A diversidade dos assuntos e competências necessárias pode fazer com que, frequentemente, seja preciso negociar em equipe. Equipes bem preparadas podem ser extremamente fortes. As mal preparadas, um verdadeiro desastre. Assim, a primeira coisa é a consciência da importância da preparação. Mas só isto não basta. É preciso saber como se preparar para o sucesso. Para isto desenvolvi uma metodologia extremamente útil e poderosa, a Matriz de Preparação. Ela mostra como se preparar levando em contra todas as partes envolvidas e, mais ainda, como realizar uma análise de risco. E isto é fundamental, tendo em vista que a era da certeza acabou. Assim, devem ser considerados o melhor que pode acontecer, mas também o que fazer no caso da Lei de Murphy, que nunca pode ser desprezada, se manifestar. A preparação deve ser feita para todas as etapas e sempre se deve levar em conta que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido.

5 – As duas formas de se negociar:

Existem 2 formas de se efetuar uma negociação que são:

a) Barganha de Propostas - que pode ser agressiva, tipo comprador de supermercado, ou suave, tipo quem negocia a compra e venda de automóveis. O objetivo de qualquer barganha é obter o máximo de concessões da outra parte. A diferença está que na barganha agressiva não existe preocupação com o relacionamento com a outra parte. Já na barganha suave, o relacionamento também é importante e, mais ainda, levar vantagem fazendo o outro acreditar que foi ele quem se deu melhor na negociação

b) Solução de problemas – quem segue este caminho aprofunda a compreensão do que está sendo negociado e procura encontrar alternativas e soluções que atendam aos interesses das partes. Todo negociador quer ganhar. Mas existem duas maneiras de ganhar. Uma, às custas do outro. Outra, de forma que os interesses das partes sejam atendidos. O que deve ficar claro é que as negociações internas, numa empresa, devem ser conduzidas na base da solução de problemas. Caso contrário o resultado será o perde/perde e assim, quem perde é a própria empresa. Portanto, só pode haver sinergia caso as negociações internas sejam conduzidas na base da solução de problemas.

6 – Conheça as táticas éticas e as não éticas

As táticas referem-se à informação, tempo e poder. Informação é a matéria prima da negociação. Assim, é básico saber como dar, negar e obter informação, separando-se o joio do trigo. Devemos levar em conta o que se diz em computação: “se entra lixo, sai lixo”. Toda negociação ocorre no tempo e neste sentido devemos levar em conta a urgência e os tempos limites. Mas também, toda negociação é um jogo de poder. Devemos saber como influenciar a outra parte e igualmente considerar as formas como a outra parte pode nos influenciar.

As táticas podem ser éticas e não éticas. Existem duas categorias de táticas não éticas: as falcatruas e as táticas de fragilização do estado mental. Entre as falcatruas estão a falsa negociação, a criação de dependências e a surpresa final. Já entre as táticas de fragilização do estado mental estão o menosprezo, coitadinho, mocinho/bandido, ameaças e a raposa e o corvo.

7 – Identifique os cenários

Toda negociação ocorre em três cenários. O primeiro diz respeito aos negociadores, estejam eles negociando individualmente ou em equipe. Procure verificar a autoridade da pessoa com quem você está negociando. O segundo cenário refere-se às pessoas que estão por trás dos negociadores. É o chamado eleitorado. Todo negociador tem um eleitorado. E um dos maiores temores de qualquer negociador é ser desconsiderado pelo seu eleitorado. Tenha sempre uma saída honrosa para o outro lado. Um outro aspecto do segundo cenário é apoio logístico, como banco de dados, setor de inteligência estratégica e suporte para quem estiver negociando. Somente competência individual pode não ser suficiente. Podem também ser necessárias as competências de equipe e organizacional. O terceiro cenário é tudo o que está fora dos dois cenários anteriores e pode variar da ONU ao bar da esquina. Existem pessoas que soltam informações extremamente sigilosas em suas conversas nos restaurantes.

8 – Relacionamento interpessoal

Negociação implica relacionamento entre pessoas e, consequentemente, comunicação. Toda negociação é uma conversa e nesta conversa é muito importante estar atento ao clima emocional. Um clima carregado quebra o processo de comunicação e consequentemente a negociação. Assim, cuidado para não confundir a pessoa do outro negociador com suas propostas. O outro pode ter posições ou idéias contrárias à sua. Mas isto não significa que deva ser tratado como inimigo. Igualmente, não confunda firmeza com grosseria. É possível ser firme e cortês.

9 – Realidade pessoal

Tem a ver com o chamado jogo interno da negociação, ou seja, com o que se passa na mente do negociador e que depende de estados mentais, crenças e valores. Tenha presente que quem perde o jogo interno, perde o jogo externo. Portanto, o sucesso numa negociação começa pelo sucesso no jogo interno. Mas isto não é só para negociação e sim para qualquer coisa na vida, como constatou Tim Gallwey, o precursor do coaching. Assim, os princípios para se ter sucesso numa negociação são os mesmos princípios para se ter sucesso em qualquer coisa na vida e que são conhecidos Princípios Universais do Sucesso. Os princípios são universais, mas a aplicação é caso a caso. Isto significa que o que deu certo no passado, se aplicado mecanicamente no presente, pode redundar em grande fracasso.

10 – Aprenda

Faça de cada negociação uma oportunidade de aprendizado. Avalie acertos e desvios. Quem não procura aprender com a prática acaba cometendo sempre os mesmos erros. Tenha como princípio que é sempre possível fazer diferente e melhor. E que mar tranquilo não faz bom marinheiro.

Por José Augusto Wanderley

As lições do Aikido para os negócios

O Aikido é uma arte marcial japonesa que se preocupa com a resolução de problemas através da harmonização das circunstâncias. Sua dinâmica tende a representar a interação entre as pessoas e os desafios que enfrentam, trazendo como resultado, além de um excelente esporte, uma filosofia abrangente, de aplicação prática no ambiente de negócios e na vida pessoal. Conheça 5 princípios, entre tantos outros, que são ensinados pelo Aikido.

O princípio do Ukemi (controlar a queda)

Todo negócio é baseado em ciclos de expansão e recessão, e assim cair é parte de um processo natural. Através do chamado Ukemi, rolamento executado diante da queda, o Aikido ensina que a mesma energia que lhe derrubou pode ser usada para coloca-lo em pé novamente. Significa reconhecer e avaliar a circunstância, se posicionando e agindo para aproveitar as adversidades ao seu favor.

Continue andando

O movimento de andar é composto por momentos de desequilíbrio, no qual um dos pés está pendendo a cair para frente, e de equilíbrio, quando ele finalmente encosta o chão. Para o Aikido, continuar andando é a chave para manter-se em pé. Ou da mesma forma, só é possível derrubar o concorrente ao impedir que ele finalize o próximo passo. O que não necessariamente é outra empresa, ou outra pessoa: não se esqueça de olhar para si, e continuar andando.

Na adversidade não recue

O ser humano tem como tendência natural dar um passo para trás quando diante de uma situação adversa. O Aikido inverte essa lógica, fazendo com que os seus praticantes se aproximem ainda mais do oponente, de forma estratégica, dominando a adversidade. Ainda mais importante do que enfrentar as dificuldades é enfrentá-las de modo inteligente.

Não crie resistência, se adapte

Diferente de tantos outros praticantes de artes marciais, o Aikidoista não se opõe ao adversário, criando resistência aos seus golpes. De fato, ele se adapta à circunstância, canalizando a energia despendida pelo oponente em seu favor, fazendo com que “o ataque saia pela culatra”.

Se você precisa fazer força, está fazendo errado

É uma tendência natural tentar atingir resultados através da força e da insistência, algo que pode ser considerado até mesmo um axioma do pensamento ocidental, mas que na prática não se justifica. Para o Aikido, forçar um situação significa se opor ao fluxo de energia predominante, perturbando a harmonia do movimento e limitando as suas chances de sucesso. Uma analogia bastante esclarecedora seria a do movimento realizado pelo rio. Ele é capaz de despender uma grande quantidade de energia por adaptar seu movimento ao fluxo natural, sem insistir contra as pedras ou mesmo negar sua essência líquida e indefesa.

Por Pedro Souza

Como Fazer um Orçamento Empresarial Adequado

Conheça os pontos de atenção na hora de definir e listar as despesas do ano.

Com o começo do ano chega a hora de organizar os negócios e nada melhor para um bom começo do que ter um orçamento bem feito, com a previsão das receitas e despesas para um determinado período, geralmente um ano. Na verdade, a melhor hora de preparar o orçamento é antes do final do ano, mais precisamente entre outubro e novembro, quando a cabeça do empreendedor deve estar focada não somente no ano em curso, mas também em como ele quer que o ano seguinte se comporte, aumento de vendas e rentabilidade, contratação de pessoas, corte de despesas, etc.

Um bom orçamento, antes de mais nada, deve estar alinhado com o Plano de Negócios da Empresa, o qual quase sempre contempla um horizonte de 3 a 5 anos, a depender do ciclo de negócio da empresa. Mas este é outro assunto que vamos falar em uma próxima oportunidade.

Mas vamos voltar ao nosso orçamento. A grande maioria dos empresários pouco se utiliza desta ferramenta e aqueles que a utilizam o fazem de forma limitada ou mesmo incompleta. Aqui vamos passar por alguns dos principais aspectos a serem atentados na elaboração desta importante ferramenta de gestão.

Qual o formato: geralmente a adoção do orçamento no formato de uma DRE – Demonstração do Resultado do Exercício é bastante adequado, já que o empreendedor pode ter uma estimativa não só das receitas e despesas, mas também da rentabilidade.

O que incluir: o orçamento, diferentemente de um fluxo de caixa, é uma previsão das receitas e gastos que ocorrerão ao logo de um período, geralmente 1 ano. Comece pelo que chamamos do operacional: vendas estimadas por linha de serviço ou produto, isto será importante para se avaliar o crescimento de vendas de forma específica, custos de produção ou prestação de serviços, como matéria prima, mão de obra e demais insumos. À partir daí itens não associados diretamente ao operacional devem ser estimados como aluguel, custos de financiamento, renda de aplicações financeiras, dentre outros.

Quem envolver: um orçamento sem a participação das áreas afetas da empresa geralmente omite aspectos importantes e deixa de aproveitar um importante instrumento de motivação, a participação na construção de algo importante para a empresa. Envolva as pessoas e ganhará mais comprometimento com o orçamento.

Divulgue: uma boa prática é a divulgação para todos os níveis da empresa do que está sendo esperado para aquele ano. Novamente, isto aumenta o comprometimento com o que foi planejado.

Acompanhe: de nada adianta um belo orçamento sem que haja um acompanhamento e, como resultado deste acompanhamento, ações de correção. Vendas abaixo do estimado ou despesas acima das estimativas podem indicar a necessidade de ações de correção, que quanto mais demorarem maior será o comprometimento do resultado orçado. Uma boa prática é a realização de reuniões mensais, nunca muito distante do encerramento do mês, onde é discutido o desempenho das áreas e onde sugestões para o retorno ao orçado são discutidas, descontinuidade de um produto, melhoria na gestão de despesas, dentre outras.

Aprovações: após todo o esforço de elaborar, divulgar e acompanhar, nada de desviar dos objetivos. Qualquer gasto não previsto deve ser objeto de profunda discussão e avaliada a possibilidade de se identificar fonte de recursos para fazer face àquele gasto não previsto.

Atualize: O orçamento não pode ser fator limitador para o crescimento ou mesmo inflexível. Sempre que ocorrer algum evento importante, necessidade de um novo investimento, alteração macroeconômica, etc. o mesmo deve ser revisado.

Mas a mensagem principal é a de que o orçamento é um instrumento de acompanhamento e gestão acessível a todos os tamanhos de empresa, variando apenas o nível de sofisticação na sua elaboração. De resto, é divulgar e acompanhar!

Por Paulo Sérgio Dortas

Tecnologia reduz custos de escritórios em cerca de 30%

O caminho ainda é longo, mas o Judiciário finalmente começa a utilizar cada vez mais o processo virtual. A partir de hoje, o Supremo Tribunal Federal (STF), comandado pelo ministro Cezar Peluso, passa a receber apenas por meio eletrônico um total de 15 tipos de processo, entre eles habeas corpus e mandado de segurança. A medida deve trazer uma economia em torno de R$ 15 mil nos próximos cinco meses. O uso da tecnologia, no entanto, já é rotina nos escritórios de advocacia e representa uma redução de custos de cerca de 30%.

A estimativa é do advogado Alexandre Atheniense, sócio do Aristoteles Atheniense Advogados e especialista em tecnologia da informação. Segundo ele, a diminuição é com o gasto em papel e também com armazenagem e transporte dos processos. A porcentagem pode subir. “Na medida em que os tribunais implantarem o processo eletrônico, a economia será muito maior”, diz.

Hoje, os tribunais superiores do País caminham para a total virtualização, mas a realidade é diferente na Justiça dos estados, que concentram maior volume de ações do Brasil. Apenas 1% das unidades de São Paulo trabalham com processo eletrônico, segundo dados de 2009.

A redução do tempo de trabalho, segundo o advogado, também dependerá dos tribunais. “Escritórios que trabalham no STF e no Superior Tribunal de Justiça (STJ), em que quase todas as tramitações serão digitais, terão um ganho de tempo de 40% a 50%”, diz.

Daniel Alves Ferreira, do Mesquita Pereira, Marcelino, Almeida, Esteves Advogados, ressalta o ganho com espaço. Segundo ele, havia no escritório uma área de 115 m² para armazenamento de arquivos e, com a digitalização, caiu para apenas 25 m².

Responsável pela gestão administrativa do Tostes e Associados Advogados, escritório que já digitalizou cerca de 40% de seu acervo, Adriano Siciliani confirma o grande investimento da banca com tecnologia. “Hoje, temos uma quantidade enorme de softwares em uso e investimos em máquinas para fotografar os processos”, diz. Um dos serviços diferenciados é o Tostes on-line, página da internet em que os clientes podem ver o andamento de seus processos, mas com uma linguagem mais acessível, sem o famoso “jurisdiquês”.

O diferencial é vital, segundo Daniel Ferreira, em tempos de “concorrência desleal nos valores de honorários”. “Deve-se agregar valor. Hoje, temos casos em que o escritório alimenta o sistema das próprias companhias clientes”. O escritório tem uma ferramenta que possibilita a votação eletrônica para acionistas de companhias de capital aberto.

Advogado especialista em internet e tecnologia, Marcel Leonardi, do escritório Leonardi Advogados, lembra que, hoje, o principal investimento dos advogados deve ser com a obtenção da certificação digital, espécie de identidade eletrônica dos advogados, obrigatória para o peticionamento virtual. Em São Paulo, de acordo com Leonardi, o custo é de R$ 100 por advogado por três anos. O investimento é justificado: segundo dados da seccional paulista da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), do total de 250 mil advogados inscritos na capital, apenas de 15 mil a 20 mil possuem a certificação (apenas 7% do total).

Mudanças

As novas classes processuais exclusivamente eletrônicas do Supremo possibilitarão o fim de 707 deslocamentos de processos físicos por dia e 943 juntadas de documentos. Segundo o Tribunal, o tipo de recurso que mais sobrecarrega o STF é o agravo de instrumento, que, sozinho, representa 60% do volume de processos. Ele foi escolhido para a próxima etapa do peticionamento eletrônico. A mudança trará uma economia de R$ 115 mil por ano em papel. Outros R$ 48 mil serão economizados com capas e etiquetas, R$ 138 mil com mão de obra e R$ 151 mil com serviços de correio.

Mas não é só a mais alta Corte do Judiciário que aceitará apenas recursos virtuais. A partir de hoje, o Tribunal Superior do Trabalho (TST) opera exclusivamente com processo digital. Isso inclui as ações ajuizadas no TST e os recursos enviados pelos Tribunais Regionais. O processo eletrônico deve trazer uma economia anual de R$ 11 milhões, entre despesas com correios, terceirizados, mensageiros, papéis e materiais relacionados à existência de processos em papel. Todas as petições iniciais de processos encaminhados ao Conselho Nacional de Justiça (CNJ) também só poderão ser feitas por via eletrônica.

“Os tribunais estão em processo de mudança e isso vai impactar na forma como se exerce a advocacia”, afirma Atheniense. “O processo eletrônico vai trazer uma economia brutal para o escritório e o cliente”, conclui Leonardi.

Fonte: DCI

O reflexo da venda vem da gestão

A afirmação é do professor José Luís Meinberg, que defende que a gestão de vendas é a área que menos tem evoluído dentro das empresas. consultor do Instituto MVC Estratégia e Humanismo e professor da Fundação Getulio Vargas, Meinberg é pós-graduado em Planejamento Estratégico pela Columbia University (USA).

Por mais de 20 anos ocupou cargos executivos na CICA, SP, Bacardi, RJ, Heublein, SP, Emulzint, RJ entre outras. Estruturou e tem ministrado diversos cursos voltados para a área comercial de empresas. Sua área de atuação está voltada para a negociação e gestão comercial abrangendo programas de negociação, vendas, distribuição, logística, comunicações, marketing de relacionamento, marketing e gestão estratégica de serviços para o setor do comércio, da indústria e de serviços. Ele é coautor do livro Gestão de Vendas para os cursos de MBA da Fundação Getulio Vargas, editado pela Editora FGV. Em entrevista exclusiva para a VendaMais, o professor fala sobre a realidade atual brasileira de vendas do ponto de vista do marketing, analisa o crescimento da concorrência e ensina como lidar com a crise sem perder a ética. Acompanhe!

VendaMais – O senhor afirma que há uma diferença entre a visão comercial de vendas e a visão de marketing. Que diferença é essa?

José Luís Meinberg – O problema é que as pessoas e as empresas costumam dar título às áreas. Para alguns, gestão comercial e gestão de marketing são a mesma coisa. Qual é a função primordial de marketing? Gerar demanda, atender necessidades do mercado, isso é feito através da área comercial. Na verdade, uma está dentro da outra, depende da outra para poder chegar a um bom resultado. Mas, recentemente, a gente fala mais em gestão comercial. A área de vendas ganha o título de comercial na medida em que ela começa a executar mais funções do marketing. Hoje, uma área de vendas, sem pensar em marketing não existe e vice e versa. A base seria o marketing: o grande estudo, a execução do acesso ao mercado através da área comercial, dependente de uma visão de marketing.

VM – Como o vendedor deve mudar a sua visão para uma mais marqueteira?

JLM – Eu não gosto muito da expressão marqueteira porque está muito próximo da marreteira. Marketing não faz atividades que não gerem demanda de assuntos em que tem necessidades específicas. Eu diria que o vendedor, hoje, tem de ter uma visão de mercado, mais do que simplesmente ser um bom falador, uma pessoa envolvente. Ele só conseguirá vender se tiver um entendimento de mercado. Sem entender as necessidades do cliente não conseguirá sobreviver. Uma das funções principais, entre as funções de venda é a função da informação. Ela é matéria-prima de marketing, mas é matéria-prima do vendedor também. Eu estava lendo exatamente o editorial do Raúl Candeloro sobre relatórios de vendas. Eles tem uma função muito pequena, pois, para gerar informação para a empresa tomar as decisões necessárias, com base na informação gerada, é necessário ter uma amplitude maior. A mesma informação serve para marketing. Então, o vendedor precisa ser treinado em entender marketing, para em seguida entender porque aquela informação é importante. Sem entender a informação, ele não conseguirá gerar dados interessantes que possam gerar informação, que é matéria-prima de marketing. Hoje, o vendedor tem de pensar em marketing.

VM – O senhor afirma que o mercado está mais racional, outros dizem que é cada vez mais importante vender o sonho, a emoção. O que afinal quer o cliente hoje?

JLM – Resolver o problema dele. Eu entendo quando as pessoas estão falando em sonho, porque tudo isso sai um pouco fora do racional do produto, que as pessoas estão tentando verificar uma vida um pouco mais leve, do que simplesmente essa racionalidade. No fundo, as pessoas tomam decisões por razões claras. Mesmo que você fale que comprou uma determinada roupa porque ela é bonita. Bonita é uma sensação mais emocional, mas no fundo esse "bonita" foi relacionado com a ideia de atender a necessidade de estar bonita a um custo, então você racionalizou. É natural que o consumidor nesse ponto saiba estabelecer valor muito melhor do que sabia no passado. Porque ele relaciona a blusa com um custo monetário e um determinado benefício, isso é racional e não emocional.

VM – Com a concorrência dos novos canais de venda, como o vendedor pode apresentar algo mais para o comprador, principalmente se o mercado estiver se tornado mais racional?

JLM – Quando nós falamos dos novos canais de venda, a gente fala do meio eletrônico. A diferença de você usar meios eletrônicos e a venda pessoal é a necessidade que o cliente tem de adaptar-se a uma compra, ou melhor, o vendedor adaptar seu argumento às necessidades do cliente. Nesse sentido, o vendedor para ser presente, para ser valorizado, terá de ter na interface com o cliente aquilo que os outros não dão: envolvimento, adaptabilidade, assertividade, solução de problemas específicos. Então ele tem de se preparar mais do que no passado. Tirar pedidos, que é uma atividade de vendas importante, é mais eficaz feita pelo meio eletrônico do que pelo vendedor. Mas, gerar o pedido é uma atividade que só a venda pessoal consegue fazer.

VM – O que é mais importante para o cliente hoje?

JLM – Ninguém compra o que não quer comprar, muito mais hoje do que no passado. A gente não consegue empurrar "goela abaixo" do cliente um produto qualquer. Para o cliente é importante se relacionar com quem trás valor para ele. Um produto tem valor desde que atenda as suas necessidades básicas a um custo que ele quer pagar. O cliente valoriza pessoas que o ajudam, ele está em busca da relação custo—benefício. O que é benefício para um consumidor é diferente para outro. O benefício responde a uma pergunta objetiva do cliente: o que ele ganha com aquilo que compra? Eu dou sempre um exemplo nas minhas aulas de MBA. Imagine que acabe a cerveja de uma festa. Sem cerveja, a festa acaba também. Então, o dono da festa sai correndo, entra no primeiro posto de gasolina e compra cerveja gelada. O valor monetário que ele pagou é muito maior do que se tivesse comprado durante o dia, mas naquele momento, ele precisava daquela cerveja para a festa continuar e ele pagou mais, isso é que é valor. Essa é a relação custo—benefício.

VM – Como o vendedor pode diferenciar seu produto ou serviço da concorrência?

JLM – Pelo seu próprio serviço. Hoje, o produto é muito parecido com o da concorrência. As tecnologias estão disponíveis. Eu até brinco que tecnologia está na prateleira, é só comprar e produzir, mas a diferença que faz depois de produzir é entregar para o cliente o serviço que pode prestar. O vendedor isoladamente não faz tudo. Por exemplo, se ele promete entregar e a empresa não entrega, não é um problema do vendedor. O bom vendedor será diferente no mercado, tanto quanto ele junto com a empresa oferecerem serviços diferentes ao mercado. Serviços que vão ao encontro das necessidades do cliente, no tempo em que ele precisa, na forma que ele deseja e como quer pagar isso. Não quer dizer preço baixo, de maneira alguma.

VM – Alguns dizem que estamos em crise. Outros, que a situação é a mesma de sempre e que devemos nos adaptar. O que há de verdade em uma e outra situação?

JLM – Desde de que eu me entendo por gente e, já faz algum tempo, eu escuto essa palavra crise. Passa ano, entra ano e sempre tem crise, porque a crise é momentânea. Há uma realidade que podemos considerar hoje sobre o passado. Hoje, você tem muito mais oferta do que no passado. Ou seja, para o mesmo cliente você tem mais pessoas e mais empresas fazendo ofertas. Consequentemente, a sua possibilidade de vender passa por ter mais concorrente e fica muito mais difícil do que era no passado. Então, o vender hoje é mais difícil porque se tem mais concorrência. As ofertas são muito parecidas e tornam, então, essa história que a gente fala de crise. É só você pegar os últimos levantamentos. A própria revista VendaMais falou sobre o número de lojas de varejo que existem hoje e o que existia no passado. Se você tem mais opção para fazer compras, não quer dizer que o mercado está caindo, é que o mercado foi dividido em pequenas partes e esse lojista, que é uma das partes, está tendo dificuldades para vender como vendia no passado. Hoje, é muito mais difícil fazer fortuna, porque se tem menos oportunidade. Acho que é isso que se pode configurar como crise. A crise da venda não é porque não tem mercado, mas porque tem mais concorrente. O vendedor deve se adaptar ao mercado. A gente usa muito a expressão "o foco da venda não é foco no cliente, mas sim foco no foco do cliente".

VM – Qual a principal dificuldade do vendedor hoje?

JLM – Por receber mais ofertas, o cliente está mais exigente. Ele sabe que se o vendedor não atender às suas necessidades, ele vai rapidamente virar para o lado e terá um concorrente que poderá oferecer algo semelhante. Hoje, o cliente está exigindo muito mais por muito menos, porque tem mais opções. O poder saiu do vendedor e passou para o comprador.

VM – Na hora de escolher a sua equipe de vendas, quais as característica que um gerente de vendas deve buscar?

JLM – O vendedor não é bom quando está desenvolvendo uma tarefa que lhe é desagradável. O primeiro passo que eu recomendo é definir claramente o que deseja com aquela tarefa. Vender pode ser tirar um pedido ou prestar uma consultoria de pós-venda. Se você não desenhar adequadamente essas tarefas, você não desenhará um perfil de pessoas para trabalhar. Se sua estratégia de vendas é uma estratégia sob pressão, é preciso contratar gente que aguente pressão, que não será uma pessoa de meia idade, ele tem de ser um jovem que aguenta mais pressão. Se a estratégia de venda é mais consultiva, não será o jovem que vai conseguir isso, porque ele ainda não tem a experiência suficiente para oferecer consultivamente para seu cliente aquilo que ele precisa responder naquele momento. Então é necessário primeiro definir tarefas, depois adequar perfil, treinar o perfil para poder chegar ao resultado desejado. É claro que no meio do caminho você pode ter erros, mas esse é o caminho natural.

VM – O que é ética em vendas? Como um vendedor ético pode enfrentar concorrentes e compradores menos éticos do que ele?

JLM – Esse assunto de ética é extremamente amplo. O que é certo ou errado tem uma relação direta com a cultura. A ética esbarra também pelo que é certo e o que é errado. Um vendedor, ao vender, coloca a seguinte frase: "Este é o último preço que eu posso lhe oferecer". Aí o comprador diz para ele: "Essa sua oferta eu já escutei de outros concorrentes melhores". Naquele momento, ambos estão mentindo, porque estão jogando e isso não é antiético, faz parte do jogo. O antiético seria o vendedor estabelecer vantagens mentirosas em cima de características existentes. Mentir um pouco faz parte do jogo. Agora, exagerar é antiético. Enganar o cliente é antiético. Quando o vendedor sai de uma empresa e leva junto seus clientes, ele não é antiético, pois ele sempre tratou bem os seus clientes. O vendedor é pressionado todos os meses a obter resultados, ou corre o risco de ser mandado embora. Então, ele vai usar de tudo para obter isso. O vendedor, quando é pressionado a trazer pedidos, acaba esbarrando na ética. O responsável por isso é o gestor. O reflexo da venda vem da gestão. Ser ético é um diferencial.

VM – Como um gerente de vendas pode convencer o vendedor que o melhor, às vezes, é dizer não compre para o cliente, quando esse vendedor vive de comissões?

JLM – Aí já temos um problema, que é a forma de remuneração. Não é o fato de dizer não, é a forma de como ele ganha dinheiro. Se ele ganhar dinheiro pela venda que faz, ele vai buscar essa venda. Vender com variável, tem de ser um variável que busque esse valor desejado, para poder dizer não. E não é um variável percentual sobre um valor de vendas que ele vai conseguir que se fale não. Não há mágica nisso, é lógico. Se ele é remunerado por uma variável, você vai ter dificuldades em dizer não para ele. Se ele não enxergar valor para dizer não, vai continuar dizendo sim. Então, o gerente de vendas tem de construir esse valor e rever a forma de remuneração. Se tiver uma remuneração variável de acordo com o valor de vendas, o vendedor vai falar sim, porque no final do mês, ele tem contas a pagar, uma família para sustentar.

VM – O cliente está sendo bombardeado pela concorrência, escolhas, novas tecnologias e opções. É necessário entrar nessa guerra de novas tecnologias e novidades para vender?

A tecnologia vem fundamentalmente da velocidade, da qualidade de informação. O mercado está precisando de velocidade e está sedento por informação. Eu diria que é bastante interessante para uma equipe de vendas estar baseado nessa moderna forma de relação com o mercado. Hoje em dia tem de se pensar em tecnologia. O vendedor tem de ter, se a empresa não lhe oferece, uma agenda eletrônica. Ele tem de ter seu computador, tem de estar ligado na Internet, tudo isso para obter rapidez na informação. Mas, tudo isso não substitui a pessoa que tem a inteligência de fazer as melhores adaptações. Em vendas, quanto mais informação disponível você tiver na hora de falar com o cliente, mais criativa será a sua oferta, isso é tecnologia da informação.

VM – Além dessas novas tecnologias, quais são os outros artefatos que devem ser usados para fidelizar o cliente?

JLM – O cliente será fidelizado, desde que ele enxergue em você valor. O vendedor precisa estabelecer um canal de comunicação com o cliente para que, de uma forma constante, esteja levando informação a ele. Eu pergunto aos meus alunos: "Quantas vezes você foi até o seu cliente apenas para levar um recorte de jornal que interessa a ele? Isso é uma forma de fidelizá-lo com pouca tecnologia. Naquele momento ele não foi vender alguma coisa, foi vender a sua imagem, a imagem da empresa. No momento em que aquele cliente for tomar uma decisão, vai lembrar daquela atitude. O vendedor precisa pensar de forma mais ampla. Relação com o mercado não é apenas para negociar compra e vendas, e sim para negociar relacionamento. Esse é o grande diferencial do vendedor hoje, entender o relacionamento de longo prazo.

VM – Como uma empresa pode integrar de maneira eficiente vendas, marketing e outros departamentos?

JLM – Essa famosa discussão entre marketing e venda é o maior erro que uma empresa pode cometer. Por trás de um bom vendedor, existe uma equipe, uma área de planejamento. O segredo do gestor da empresa é contar para cada área a sua importância com relação ao atendimento de mercado. Se ele não conseguir isso, ele vai ter áreas distantes como é a famosa briga: marketing e vendas, vendas e finanças, cada um quer cuidar da sua área sem pensar que todas essas áreas existem para atender uma única pessoa, que é o cliente. Cada área da empresa tem um papel, que deve ser claramente dito dentro da empresa, para não haver concorrência entre áreas.

VM – Quais são as características de um bom gerente de vendas?

JLM – Em primeiro lugar ele tem de ter muito preparo acadêmico. Tem de ler, conhecer o mercado em que trabalha, o que move esse mercado e conhecer bem a sua empresa. Um bom gerente de vendas tem de saber analisar e concluir, transformar isso em planos. Tem de ser um bom líder, saber trabalhar com números, com comunicação, entender de logística. De toda área de gestão de uma empresa, a que menos tem evoluído é a de gestão de vendas. Hoje, para se obter resultados melhores, a empresa tem de melhorar seus gestores. Eles precisam crescer e para isso é preciso estudar, se preocupar constantemente com o que há de moderno por aí. Educação continuada é fundamental.

VM – Muitos gerentes premiam sua equipe de vendas apenas pelo volume de negócios, já que outras características como satisfação do cliente, por exemplo, não são tão visíveis. Como medir esses outros resultados que não aparecem em números?

JLM – Perguntando para o cliente, por exemplo. Estabelecer uma metodologia para obter esse resultado. É pesquisando. O cliente é quem deve responder sobre seu grau de satisfação. Isso não é uma ferramenta complicada. Você tem de mostrar para o cliente que responder aquela pergunta vai lhe trazer algum benefício, senão, ele não vai falar sobre isso. É através do cliente que você tem os melhores resultados de satisfação. Eu gostaria de ver uma empresa remunerando seus vendedores pelo índice de satisfação do cliente.

VM – Qual foi o pior e o melhor exemplo de gerência de vendas que o senhor já viu?

JLM – Eu vou dar dois extremos, sem falar especificamente de algum. O pior exemplo é aquele gestor de vendas que se preocupa só com a própria vida. Na obtenção de resultados o benefício é dele e não da equipe. Ele busca seus objetivos a ferro e fogo, tratando mal a equipe e desvalorizando os funcionários. O exemplo ao contrário é o melhor exemplo. Aquele que o gerente quase não aparece na operação. Ele não aparece no mercado, porque é a sua equipe que está aparecendo e ele dá valor a isso. O melhor gestor é o facilitador da tarefa do vendedor.

VM – Quais são as responsabilidades de um gerente de vendas? É possível ele desenvolver uma visão maior de marketing e ao mesmo tempo estar ligado ao cotidiano da empresa?
JLM – É obrigação do gerente de vendas ter uma visão de marketing. Na verdade, a função de marketing está cada vez menos em marketing e mais nas áreas que estão mais próximas do mercado, porque são eles que têm mais informações e mais conteúdo sobre a situação. O gerente de vendas tem de ter uma visão maior de marketing do que no passado. Por isso que eu não vejo as áreas de forma separadas, elas são complementares. Ele precisa ter uma visão de marketing e não uma visão operacional.

VM – Uma dica para o profissional de vendas.

JLM – Prepare-se. Não pode ser simples. É preciso conhecer a empresa, o produto, o mercado. É preciso se preparar e se atualizar sempre.

Fonte: Redação VendaMais

Dynamics se destaca em organizações para as quais um segundo faz diferença

Microsoft Dynanics AX será peça fundamental no processo de transformação do modelo de negócios da equipe Lotus F1.

Talvez não haja um setor mais representativo do que o automobilismo, em particular a Fórmula 1, em que milésimos de segundo podem fazer diferença. Nesse dinâmico ambiente, ser uma organização mais ágil e globalmente competitiva é uma vantagem da qual não se pode abrir mão.

Pensando nisso, a equipe Lotus F1 fechou uma parceria de três anos com a Microsoft, que ficou amplamente conhecida com o início da temporada 2012 da Fórmula 1, no último dia 18 de março, no GP da Austrália, em Melbourne. A marca Microsoft Dynamics foi exibida com ênfase nas laterais dos modelos E20 e nos macacões dos pilotos Kimi Räikkönen e Romain Grosjean, destacando um acordo que vai das pistas de corrida à operação.
Na sede da Lotus F1 em Enstone, na Inglaterra, o Microsoft Dynamics está sendo parte fundamental no processo de transformação do modelo de negócios da equipe, com a missão de transformar e otimizar as operações da organização em nível mundial. De acordo com Patrick Louis, Chief Executive Officer (CEO) da Lotus F1 Team, o Dynamics AX vai permitir que os negócios – incluindo as áreas de design, fabricação, logística e varejo – sejam totalmente orientados a processos e a indicadores de desempenho (KPIs), dando uma abordagem mais inteligente ao mundo da Fórmula 1.
Estar sempre à frente e ser capaz de inovar é algo essencial na Fórmula 1. Porém, quando não se tem acesso às informações e processos de negócios de forma ágil e eficaz, o desafio fica difícil de ser superado. Com o Microsoft Dynamics AX, a Lotus F1 será capaz de superar essas barreiras, dentro e fora das pistas, conectando-se os sistemas de gestão dos negócios diretamente às ferramentas de produtividade usadas no dia a dia.

A arquitetura orientada a serviços do Dynamics e sua integração com outras tecnologias da Microsoft permitem facilmente adicionar usuários, alterar modelos de negócio e ampliar a solução para agregar novas empresas ou filiais. Os fluxos de trabalho também podem ser modificados rapidamente para se adaptarem a cenários diferentes ou explorar novas oportunidades. A colaboração e a troca de documentos com fornecedores também podem ser automatizadas

Aqui no Brasil, os benefícios proporcionados pelo Microsoft Dynamics têm sido reconhecidos não apenas pelas empresas como também por premiações. O produto foi o grande vencedor do XIII Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente 2012, na categoria CRM. Esse prêmio destaca as empresas fornecedoras de tecnologias que contribuem para o sucesso da gestão dos negócios, e o Dynamics obteve a maior média do segmento, fruto da avaliação direta da base de clientes.

Informação gerencial o calcanhar de Aquiles das empresas

Em conversas com gestores de empresas, é comum ouvir-se que a competição cada vez mais acirrada faz com que os mesmos sintam-se mais e mais pressionados em buscar soluções engenhosas e inovadoras para que suas organizações possam manter-se e destacar-se no mundo atual, pois a realidade é que elas estão, há cada dia – conforme já destacado anteriormente – mais parecidas umas às outras, fazendo com que pequenos detalhes representem o sucesso para algumas e o fracasso para outras.

Costumo destacar que gerir uma empresa é e continuará sendo um maravilhoso desafio para os responsáveis porque misturam-se, entre outros, diferentes visões, objetivos, competências, culturas, conhecimentos, experiências, ambições, percepções, valores e recursos materiais, financeiros e tecnológicos. Ocorre, entretanto, que mesmo com todos os meios e tecnologia disponíveis e após tantos anos de vida executiva e consultoria em gestão, estou convencido que uma das principais fraquezas da maioria das organizações brasileiras, continua sendo a baixa qualidade dos sistemas internos de informações gerenciais.

Três grupos distintos

De uma forma bem objetiva, identificamos três grupos distintos de empresas com tais deficiências. Geralmente, nos dois primeiros grupos encontramos a maioria das médias e algumas grandes empresas, ou seja:

§  No primeiro grupo estão as organizações que já possuem instalado algum sistema de gestão integrado (ERP) e que, após muito tempo e quase sempre incorrido em altos investimentos, pouco conseguiram de melhoria na qualidade e eficácia das informações gerenciais.

§  No segundo grupo estão as empresas que desejam – e por isso continuam procurando – um “sistema adequado às suas necessidades”, pois acreditam que ao implantarem um ERP estarão solucionando todos os seus problemas.

Para esse dois grupos de empresas, porém, a realidade continua sendo muito diferente, demonstrando – muito menos em razão da qualidade e valor dos ERP´s – que:

§  nem sempre os altos investimentos requeridos (antes, durante e depois da implantação), garantem um eficaz sistema de informações gerenciais; e

§  a falta de ação / atitude dos responsáveis pela gestão, contribui fortemente para a manutenção do “status quo” e quem mais perde com isso é a própria organização.

E por que isso ocorre ?

- Quase sempre, em razão da visão limitada dos profissionais envolvidos, os quais:

§  em relação ao primeiro grupo, não conseguem focar naquilo que é realmente relevante para a gestão da empresa, e como conseqüência, são criados e desenvolvidos dezenas (às vezes centenas) de controles e relatórios que pouco contribuem para o bom gerenciamento da organização; e

§  em relação ao segundo grupo, porque não se apercebem da fragilidade ou deficiência de seus sistemas de informações gerenciais ou quando têm essa consciência, apresentam as mais variadas justificativas (ex: investimentos requeridos, estrutura, porte da empresa, etc) para não buscar uma solução definitiva.

Por fim, no terceiro grupo, estão as empresas (geralmente de menor porte) menos preocupadas com sistemas integrados e que acreditam dispor das informações e dados relevantes para uma boa gestão, tais como: Acompanhamento das vendas, Carteira de pedidos, Volume de compras, Faturamento, Caixa e alguns indicadores de performance. Essas empresas apresentam características comuns que destacam a forte presença do(s) proprietário(s) e que conseguiram superar muitas adversidades ao longo do tempo sem qualquer sistema de informação gerencial mais eficiente.

Características em comum

Na prática, tenho observado que os três grupos de empresas mencionados apresentam algumas características comuns em suas performances :

§  crescem quando o mercado está favorável; e
§  sofrem demais – e algumas desaparecem – quando a economia enfraquece, a demanda cai ou a concorrência fica mais acirrada.

Lamentavelmente, muitas organizações descobrem tardiamente que o conjunto de informações gerenciais de que dispõem é ineficaz e insuficiente para garantir a acertividade na tomada de muitas decisões cruciais, tais como: definição de preço para uma grande concorrência, continuidade de um negócio ou produto, expansão da empresa, aumento ou redução de capacidade instalada, análise de margens de contribuição e rentabilidade, etc. Infelizmente, somente em tais circunstâncias é que muitas empresas descobrem porque é essencial dispor de um eficaz sistema de informações gerenciais, porém quando isso acontece para algumas, já terá sido tarde demais!

Informações gerenciais eficazes

Fundamentalmente, a mais importante premissa para a construção de um eficaz sistema de informações gerenciais está na existência de um bom sistema e processamento contábil, compreendendo, pelo menos :

§  Plano de contas bem estruturado e adequado ao porte da empresa;
§  Registro dos fatos contábeis com acertividade, melhor previsibilidade possível (quando necessário) e nas datas (ou mais próximas) de suas ocorrências;
§  Fechamento contábil mensal na data mais próxima possível do encerramento do mês;
§  Contas patrimoniais, de custos e despesas devidamente reconciliadas.

É importante ter sempre em mente que a Contabilidade foi concebida como técnica e conceituada posteriormente como ciência e é através dela que podemos extrair as principais informações gerenciais para nossas organizações.

Com o avanço dos sistemas informatizados em todas as áreas, o processamento contábil também ficou facilitado, porém observa-se uma certa negligência por parte de muitas empresas (principalmente naquelas que não são auditadas) em relação ao processamento das informações para a Contabilidade e com isso perde-se muito em qualidade. Por mais incrível que possa parecer, ainda é muito grande o número de empresas que tem a Contabilidade apenas e tão somente como instrumento para atendimento das obrigações fiscais e tributárias e para fins de obtenção de empréstimos / financiamentos junto as instituições financeiras e governo.

A segunda premissa é a existência de controles internos eficientes e de um bom sistema de controle de estoques, pois é daí que se extrai a principal parcela dos custos na indústria e no comércio. Quanto melhores forem os controles internos e o sistema de apontamento e controle dos inventários, menores são as chances de desvios e perdas para a empresa.

A terceira premissa caracteriza-se na predisposição em estabelecer metas / objetivos em todas as áreas, monitorá-los e revisá-los periodicamente.

Guardadas as peculiaridades do negócio, porte e estrutura de cada organização, entendo que um bom sistema de informações gerenciais deve, no mínimo, propiciar ou contemplar :

§  Formulação de Planejamento Estratégico ou Plano de Negócios e Controle Orçamentário;
§  Rigoroso planejamento e controle do Fluxo de Caixa;
§  Aprovação dos Investimentos somente após análises e cálculos de retornos;
§  Gerenciamento eficaz das vendas, carteira de pedidos, compras, faturamento, turnover de pessoal, comportamento dos custos fixos e variáveis, formação de preços, margens de contribuição por divisão de negócios e/ou linha de produtos;
§  Processamento contábil que permite fechamento e apuração dos resultados nos cinco primeiro dias úteis do mês subseqüente;
§  Demonstração de Resultados com análise comparativa (real X orçado), dos principais agrupamentos de custos e despesas operacionais;
§  Formulação e acompanhamento de “Indicadores chaves de performance” nas áreas de Vendas, Produção e Administração.

Como está sua empresa ?

Convido o caro leitor à uma sincera reflexão sobre o assunto: Você acredita que sua empresa não se enquadra em algum dos três grupos retro-mencionados ?

Se você respondeu que ela “não se enquadra”, parabéns, pois sua empresa faz parte de uma minoria e, provavelmente dispõe de um eficaz sistema de informações gerenciais!

Todavia, caso tenha a percepção de que sua organização “se enquadre” (ou apresente características parecidas) com um dos grupos citados, acredito que o momento é apropriado para buscar uma solução definitiva e, para tanto, faz-se necessário:

§  Avaliar, criteriosamente, a qualidade do conjunto das informações gerenciais existentes;
§  Eliminar informações, controles e relatórios que não agreguem valor para a tomada de decisões consistentes;
§  Redefinir o conjunto de informações gerenciais necessárias à uma gestão eficaz, de acordo com o porte e estrutura da empresa; e
§  Desenvolver uma cultura organizacional focada em resultados.

Tenho a convicção de que um bom sistema de informações gerenciais não é a garantia do sucesso de uma organização, porém certamente será um dos principais contribuintes na sua consecução.

Autor: Carlos A. Zaffani