Como visto no nosso texto anterior (Tecnologia fazendo a diferença) ainda que haja periodicamente questionamentos acerca dos ganhos estratégicos e operacionais oriundos de aplicações de TI, é crescente a visão de que a TI pode trazer vantagens competitivas, além de estar fortemente relacionada com a inovação e a gestão do conhecimento nas empresas. Por outro lado, vive-se hoje na “sociedade da informação”, e, por conseqüência, a compreensão das informações acerca do desempenho da empresa e dos concorrentes, bem como do comportamento dos clientes também pode ensejar novas perspectivas de estratégias bem sucedidas, através do que a literatura de negócios e a acadêmica têm chamado de Inteligência Competitiva. Por vezes é também usado o termo Business Intelligence, embora seja um conceito com algumas distinções da Inteligência Competitiva.
Há ainda uma outra ideia que tem recebido destaque como fundamental para as empresas serem bem sucedidas na competição: a Inovação. Produtos e serviços que ofereçam aos clientes novas e surpreendentes características são determinantes para vencer a concorrência. Para isto, é preciso conhecer bem o cliente bem como as empresas concorrentes. A noção de Inteligência Competitiva vem de uma analogia que é feita entre estratégia de negócio e estratégia militar, na qual a expressão “inteligência” está associada à necessidade de conhecer informações acerca do inimigo e assim prever os seus possíveis movimentos, confrontado com as informações de seus próprios recursos e com os de seus aliados.
Na II Guerra Mundial os americanos souberam muito bem interpretar informações aparentemente desconexas para prever que os japoneses atacariam Midway e para lá despacharam o que lhes restava de sua frota para enfrentar a ameaça e, com base na boa alocação de seus recursos (e de uma dose de sorte) saíram-se vitoriosos de uma das mais decisivas batalhas daquele conflito. Os alemães, por sua vez, foram ludibriados pelos aliados quanto ao local da invasão no dia D (que ocorreu na Normandia e não em Calais onde os aliados induziram aos alemães a acreditarem que seria), por não terem tido (ao menos neste episódio) um bom apoio de suas atividades de inteligência.
No ambiente empresarial é preciso saber o que a concorrência está fazendo, bem como o que os clientes (atuais ou potenciais) necessitam ou desejam. Neste contexto, Inteligência Competitiva seria o processo que investiga o ambiente onde a empresa está inserida, com o propósito de descobrir oportunidades e reduzir os riscos, bem como diagnosticar o ambiente interno organizacional, visando o estabelecimento de estratégias de ação a curto, médio e longo prazo. Por sua vez, Business Intelligence representa a habilidade de se estruturar, acessar e explorar informações, com o objetivo de se desenvolver percepções, entendimentos, conhecimentos os quais podem produzir um melhor processo de tomada de decisão. Além disso, para desenvolver a Inteligência Competitiva é necessário outro conceito relacionado: a Gestão do Conhecimento, que tem seu foco no capital intelectual, visa o desenvolvimento da cultura organizacional, busca o mapeamento de fluxos informais de informação para poder atuar nos fluxos informais de informação. Já a Inteligência Competitiva tem seu foco na estratégia, visa o desenvolvimento do capital intelectual, busca o mapeamento de informações estratégicas para atuar nos fluxos formais e informais de informação.
Business Intelligence costuma ser entendido mais como um conjunto de técnicas computacionais capaz de integrar coleta, armazenamento e processamento de dados, com a finalidade de agilizar a tomada de decisão. Assim, o desenvolvimento da Inteligência Competitiva necessita de conhecimentos em estratégia, em gestão de operações, capacidade analítica (através de análises qualitativas e modelos matemáticos – em especial da estatística). O domínio de técnicas computacionais e o uso intensivo de Tecnologia da Informação (TI). Sem as aplicações de TI não seria possível usar a inteligência competitiva, nem uma efetiva gestão do conhecimento, além de serem grandes facilitadores da inovação. Muitas empresas têm implantado Inteligência Competitiva e ferramentas de Business Intelligence; no entanto, resultados diversos têm sido obtidos nestas iniciativas. Quando bem usadas, proporcionam importante apoio para que produtos e serviços inovadores sejam disponibilizados. Mais uma vez, a mensagem é que não basta ter acesso a tecnologia, mas ter processos e competências adequadas para tirar partido delas, formulando estratégias de negócios nas quais as ferramentas tecnológicas estejam efetivamente integradas à organização.
Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo é professor da Fundação Vanzolini, entidade gerida por professores do Departamento de Engenharia de Produção POLI/USP.
Gestão e Análise de Negócios
segunda-feira, 27 de dezembro de 2010
segunda-feira, 13 de dezembro de 2010
Desastres de ERP - lições da vida real
Implementar um projeto de ERP é um dos pontos mais críticos para a organização. Confira o que pode dar errado.
A complexidade de se implementar projetos de ERP é uma velha conhecida de quem já passou pela experiência. Por isso mesmo, casos reais podem dar uma boa ideia dos erros mais comuns e como evitar que sejam cometidos novamente. Confira os tipos de falhas mais comuns e dicas para evitá-las.
Falhas do cliente
É comum que a origem da falta de alinhamento entre o fornecedor e o cliente esteja na falta de planejamento. O ex-CIO da Levi Strauss & Co, David Bergen, responsável por implementar vários projetos SAP, diz que a maioria das organizações não está realmente pronta para introduzir um sistema ERP. Falta a execução correta de passos essenciais. “As empresas não são muito boas quando os processos demandam mudanças. Também falta a elas definir o processo de negócios. Companhias que tiverem dificuldade em reestruturar seus processos também terão problemas em alcançar os objetivos que projetam”, diz.
Se por um lado o consumidor pode ser responsabilizado por não tomar as medidas corretas na hora de contratar um serviço de ERP, há de se comentar sobre os cenários fantasiosos - repletos de sucesso - muitas vezes projetados por vendedores de sistemas e de interfaces para integração na tentativa de persuadir os clientes a comprar a solução oferecida.
Foi o caso do ocorrido com a empresa Shane, uma joalheria com faturamento de 200 milhões de dólares. Em 2006, a Shane abraçou a ideia de um ERP ao custo de 36 milhões abandonado apenas três anos depois. Na avaliação da consultoria em ERP Panorama Consulting, o projeto era muito inflado para o tamanho da empresa. Normalmente, informa estudo realizado pela Panorama, as empresas investem até 9% de seu faturamento anual em sistemas de ERP. No caso da Shane esse investimento foi duas vezes mais alto. Com o resultado a joalheria declarou-se falida em 2009, alegando que o alto custo de implementação havia levado a empresa a fechar as portas.
E, mesmo que o planejamento e o preparo sejam executados de forma minuciosa, os clientes costumam errar na gestão dos projetos. A deficiência na forma de coordenar os processos fica evidente nas decisões precipitadas, na transferência de atribuições do cliente para o fornecedor da solução de integração e desconsiderar o integrador nas planilhas e nos orçamentos. A união entre uma empresa com gestão de projetos deficiente e um integrador incapaz de fornecer a solução adequada é receita certa para desastre.
Observe o exemplo da distribuidora de medicamentos com movimento de caixa na casa dos cinco bilhões de dólares, FoxMeyer. Ela, que chegou a ser a quarta maior organização em seu segmento dentro dos EUA, tinha em seu quadro de executivos pessoas defensoras da adoção de sistemas ERP que conectassem o fluxo entre estoque e pontos de distribuição. Mas esses executivos não tinham nenhuma noção prática sobre as implicações de tal estratégia. Apesar de várias advertências sobre a forma agressiva de implementação, a organização ignorou os alertas e assinou um contrato de distribuição imenso, ao mesmo tempo em que baixou os preços de seus produtos de olho na economia que o projeto viria a gerar.
Por força de todas essas circunstâncias o cronograma do projeto sofreu atrasos consideráveis. As consultorias de ERP sugeriam que o projeto fosse dividido em fases, mas, contrários à perspectiva de desacelerar a iniciativa, o CEO e o CIO decidiram ampliar o escopo do ERP. Com essa atitude os executivos condenaram o projeto e a saúde financeira da organização que, dois anos mais tarde, declarou falência.
Um estudo realizado por Judy Scott (à época estudante da escola de negócios da Universidade do Texas) concluiu que o caso da FoxMeyers foi resultado de gestão inapropriada. Decisiva também foi a inabilidade da distribuidora em recuperar o controle sobre a gestão do projeto e em tomar as atitudes sugeridas. Atrás de cada projeto bem sucedido está uma gerência capaz de tomar decisões sóbrias e rápidas.
Falhas por parte de integradores de sistemas
Por desempenharem uma função essencial no processo de implementação de sistemas ERP, os integradores de sistemas respondem em grande parte por eventuais falhas em projetos. No topo de suas falhas está a contratação de consultores sem conhecimento suficiente sobre os produtos que representam - às vezes bastante básicos – e que trabalham de maneira displicente. A união desses dois fatores tem influência direta na forma em que o integrador cobra por seus serviços: por hora. Casos em que o trabalho de integração é realizado a um custo fixo são exceções nesse mercado. O resultado é claro. Uma equipe de baixo preço e qualificação traz maior retorno aos prestadores de serviços por demandar prazo maior na hora de dar conta dos processos ligados à integração.
Os inerentes conflitos de interesses entre as partes (integrador e cliente), são muitas vezes resolvidos no tribunal. Costumam, ainda incluir o fornecedor de softwares na confusão. Em 2009, por exemplo, Léo Apotheker, então CEO da SAP, atualmente à frente da HP, descreveu em termos considerados chulos a forma em que o interesse próprio dos integradores foram decisivos na falha de projetos que macularam a imagem do software, deixando a reputação dos integradores intacta. “Estou me lixando se é a A ou B ...acho absurdo que os integradores passeiem livremente por aí e falem com os clientes sem ter a menor ideia do que fazem”, disse Apotheker.
Integradores que enviam consultores incompetentes para dar sequência ao método persuasivo de empurrar soluções aos clientes é o motivo número um das ações legais. Na visão do gerente executivo da consultoria Alvarez Marsal, Greg Hatch, isso é fruto de uma interpretação errônea por parte dos integradores. “Você pode considerar uma forma de engajamento, mas é mais semelhante à contratação de colaboradores. Você deve entrevistar a equipe de gerentes sênior da empresa, os gestores do projeto e outros participantes importantes da empresa. Certifique-se de que não têm apenas bons conhecimento de ERP, mas sólidos conhecimentos em ERP no segmento de sua empresa”.
Hatch finaliza sugerindo que os clientes observem de perto o andamento dos projetos. “Não é comum que processos de implementação de ERP mudem repentinamente de direção. Tudo acontece como conseqüência de processos pequenos e metódicos, orientados pelos gestores dos projetos”.
Falhas na venda do software
Empresas fornecedoras de software, tais como SAP e Oracle, costumam ser culpadas pelos pecados de seus executivos comerciais, por estes prometerem recursos que não são encontrados nos softwares. Muitas vezes não se trata de mentiras, mas do exagero nos benefícios embutidos na adoção do software. Existem, porém, casos em que os vendedores perdem todo e qualquer contato coma realidade.
Considere, por exemplo, um caso em que a SAP foi processada por fraude em um processo de ERP que falhou no ano de 2008. A empresa Waste Management declarou que a SAP lhe apresentou um software “fora do comum”, perfeito para atender as demandas da organização. Mas tratava-se de uma versão fictícia, afirmou a companhia. Um engodo desenvolvido para ludibriar os executivos da Waste Management. O caso encerrou esse ano, com a SAP condenada a pagar uma indenização à empresa cliente.
Hatch sugere que boa parte desses problemas podem ser contornados com base em propostas escritas e detalhadas. Ele diz, ainda, que as demonstrações devem ser realizadas usando dados no formato e com conteúdo específico da indústria que se quer atender. Nem sempre as grandes empresas fornecedoras de ERP são a melhor opção. É recomendável procurar referências de outras empresas especializadas no segmento de atuação de sua empresa antes de fechar contratos. Caso existam outras distribuições de ERP que sirvam ao propósito de sua empresa disponíveis no mercado, use-as sem lhes alterar demasiadamente o conteúdo.
A complexidade de se implementar projetos de ERP é uma velha conhecida de quem já passou pela experiência. Por isso mesmo, casos reais podem dar uma boa ideia dos erros mais comuns e como evitar que sejam cometidos novamente. Confira os tipos de falhas mais comuns e dicas para evitá-las.
Falhas do cliente
É comum que a origem da falta de alinhamento entre o fornecedor e o cliente esteja na falta de planejamento. O ex-CIO da Levi Strauss & Co, David Bergen, responsável por implementar vários projetos SAP, diz que a maioria das organizações não está realmente pronta para introduzir um sistema ERP. Falta a execução correta de passos essenciais. “As empresas não são muito boas quando os processos demandam mudanças. Também falta a elas definir o processo de negócios. Companhias que tiverem dificuldade em reestruturar seus processos também terão problemas em alcançar os objetivos que projetam”, diz.
Se por um lado o consumidor pode ser responsabilizado por não tomar as medidas corretas na hora de contratar um serviço de ERP, há de se comentar sobre os cenários fantasiosos - repletos de sucesso - muitas vezes projetados por vendedores de sistemas e de interfaces para integração na tentativa de persuadir os clientes a comprar a solução oferecida.
Foi o caso do ocorrido com a empresa Shane, uma joalheria com faturamento de 200 milhões de dólares. Em 2006, a Shane abraçou a ideia de um ERP ao custo de 36 milhões abandonado apenas três anos depois. Na avaliação da consultoria em ERP Panorama Consulting, o projeto era muito inflado para o tamanho da empresa. Normalmente, informa estudo realizado pela Panorama, as empresas investem até 9% de seu faturamento anual em sistemas de ERP. No caso da Shane esse investimento foi duas vezes mais alto. Com o resultado a joalheria declarou-se falida em 2009, alegando que o alto custo de implementação havia levado a empresa a fechar as portas.
E, mesmo que o planejamento e o preparo sejam executados de forma minuciosa, os clientes costumam errar na gestão dos projetos. A deficiência na forma de coordenar os processos fica evidente nas decisões precipitadas, na transferência de atribuições do cliente para o fornecedor da solução de integração e desconsiderar o integrador nas planilhas e nos orçamentos. A união entre uma empresa com gestão de projetos deficiente e um integrador incapaz de fornecer a solução adequada é receita certa para desastre.
Observe o exemplo da distribuidora de medicamentos com movimento de caixa na casa dos cinco bilhões de dólares, FoxMeyer. Ela, que chegou a ser a quarta maior organização em seu segmento dentro dos EUA, tinha em seu quadro de executivos pessoas defensoras da adoção de sistemas ERP que conectassem o fluxo entre estoque e pontos de distribuição. Mas esses executivos não tinham nenhuma noção prática sobre as implicações de tal estratégia. Apesar de várias advertências sobre a forma agressiva de implementação, a organização ignorou os alertas e assinou um contrato de distribuição imenso, ao mesmo tempo em que baixou os preços de seus produtos de olho na economia que o projeto viria a gerar.
Por força de todas essas circunstâncias o cronograma do projeto sofreu atrasos consideráveis. As consultorias de ERP sugeriam que o projeto fosse dividido em fases, mas, contrários à perspectiva de desacelerar a iniciativa, o CEO e o CIO decidiram ampliar o escopo do ERP. Com essa atitude os executivos condenaram o projeto e a saúde financeira da organização que, dois anos mais tarde, declarou falência.
Um estudo realizado por Judy Scott (à época estudante da escola de negócios da Universidade do Texas) concluiu que o caso da FoxMeyers foi resultado de gestão inapropriada. Decisiva também foi a inabilidade da distribuidora em recuperar o controle sobre a gestão do projeto e em tomar as atitudes sugeridas. Atrás de cada projeto bem sucedido está uma gerência capaz de tomar decisões sóbrias e rápidas.
Falhas por parte de integradores de sistemas
Por desempenharem uma função essencial no processo de implementação de sistemas ERP, os integradores de sistemas respondem em grande parte por eventuais falhas em projetos. No topo de suas falhas está a contratação de consultores sem conhecimento suficiente sobre os produtos que representam - às vezes bastante básicos – e que trabalham de maneira displicente. A união desses dois fatores tem influência direta na forma em que o integrador cobra por seus serviços: por hora. Casos em que o trabalho de integração é realizado a um custo fixo são exceções nesse mercado. O resultado é claro. Uma equipe de baixo preço e qualificação traz maior retorno aos prestadores de serviços por demandar prazo maior na hora de dar conta dos processos ligados à integração.
Os inerentes conflitos de interesses entre as partes (integrador e cliente), são muitas vezes resolvidos no tribunal. Costumam, ainda incluir o fornecedor de softwares na confusão. Em 2009, por exemplo, Léo Apotheker, então CEO da SAP, atualmente à frente da HP, descreveu em termos considerados chulos a forma em que o interesse próprio dos integradores foram decisivos na falha de projetos que macularam a imagem do software, deixando a reputação dos integradores intacta. “Estou me lixando se é a A ou B ...acho absurdo que os integradores passeiem livremente por aí e falem com os clientes sem ter a menor ideia do que fazem”, disse Apotheker.
Integradores que enviam consultores incompetentes para dar sequência ao método persuasivo de empurrar soluções aos clientes é o motivo número um das ações legais. Na visão do gerente executivo da consultoria Alvarez Marsal, Greg Hatch, isso é fruto de uma interpretação errônea por parte dos integradores. “Você pode considerar uma forma de engajamento, mas é mais semelhante à contratação de colaboradores. Você deve entrevistar a equipe de gerentes sênior da empresa, os gestores do projeto e outros participantes importantes da empresa. Certifique-se de que não têm apenas bons conhecimento de ERP, mas sólidos conhecimentos em ERP no segmento de sua empresa”.
Hatch finaliza sugerindo que os clientes observem de perto o andamento dos projetos. “Não é comum que processos de implementação de ERP mudem repentinamente de direção. Tudo acontece como conseqüência de processos pequenos e metódicos, orientados pelos gestores dos projetos”.
Falhas na venda do software
Empresas fornecedoras de software, tais como SAP e Oracle, costumam ser culpadas pelos pecados de seus executivos comerciais, por estes prometerem recursos que não são encontrados nos softwares. Muitas vezes não se trata de mentiras, mas do exagero nos benefícios embutidos na adoção do software. Existem, porém, casos em que os vendedores perdem todo e qualquer contato coma realidade.
Considere, por exemplo, um caso em que a SAP foi processada por fraude em um processo de ERP que falhou no ano de 2008. A empresa Waste Management declarou que a SAP lhe apresentou um software “fora do comum”, perfeito para atender as demandas da organização. Mas tratava-se de uma versão fictícia, afirmou a companhia. Um engodo desenvolvido para ludibriar os executivos da Waste Management. O caso encerrou esse ano, com a SAP condenada a pagar uma indenização à empresa cliente.
Hatch sugere que boa parte desses problemas podem ser contornados com base em propostas escritas e detalhadas. Ele diz, ainda, que as demonstrações devem ser realizadas usando dados no formato e com conteúdo específico da indústria que se quer atender. Nem sempre as grandes empresas fornecedoras de ERP são a melhor opção. É recomendável procurar referências de outras empresas especializadas no segmento de atuação de sua empresa antes de fechar contratos. Caso existam outras distribuições de ERP que sirvam ao propósito de sua empresa disponíveis no mercado, use-as sem lhes alterar demasiadamente o conteúdo.
segunda-feira, 6 de dezembro de 2010
Qualidade de dados que um cadastro deve ter: inteligência aliada à tecnologia.
As áreas envolvidas na obtenção dos dados devem entender que, ao solicitar o preenchimento de um cupom ao cliente ou disponibilizar o cadastro do mesmo de forma correta no sistema da empresa, estão contribuindo diretamente para melhorar a qualidade do seu trabalho, para a geração de novos negócios e para estabelecer ou melhorar o relacionamento com o cliente ao longo do tempo. Todos ganham no curto, médio e longo prazo.
O melhor de tudo é que existem soluções de negócio disponíveis no mercado para esses cenários. Conhecemos as tecnologias, as metodologias e as informações disponíveis sobre a importância da qualidade da informação para as organizações, o que precisamos é colocá-las em prática.
Difundir a cultura da importância de se obter dados consistentes deveria ser o primeiro passo. O ideal é utilizar soluções desenvolvidas por empresas especializadas na verificação da consistência e correção dos dados cadastrais na entrada da informação, ou seja, nos formulários de cadastros, e também nos repositórios existentes, seja em sistemas proprietários ou em websites, enquanto a cultura é difundida. Reconhecer as pessoas envolvidas, oferecer ao cliente um mimo pelo cadastro como, um brinde ou um desconto, bem como uma premiação a área de vendas ou atendimento, por cada cadastro preenchido corretamente é uma alternativa.
Informar ao cliente quais dados cadastrais são obrigatórios, qual será a utilidade deles e com quem serão compartilhados ou se não serão compartilhados, bem como solicitar o opt-in também é recomendado. É importante que todo cadastro tenha regras de consistência dos dados já na entrada da informação. A consistência pode ser feita para os seguintes atributos de um cadastro de clientes, seja ela inserida no sistema pela empresa ou cliente: CNPJ e CPF, inscrição estadual, nome, data de nascimento, razão social, endereço, e-mail e telefone.
As validações podem ser aplicadas em real time, verificando se o que está sendo digitado no campo é realmente o conteúdo solicitado ou desejado pela empresa e se o mesmo está correto como, por exemplo: Crie campos para solicitar o primeiro nome e o segundo em box separados. Dessa forma, a pessoa responsável pelo cadastro irá entender que a empresa necessita de ambas as informações e não somente do primeiro nome. Nos casos em que o formulário contém um único box para nome, na maioria das vezes as pessoas informam somente o primeiro nome ou então um codinome.
Quando o cadastro é um contato de pessoa jurídica, é importante solicitar o nome da empresa, o cargo e o departamento em Box independentes. Dependendo do tamanho da empresa e a posição da pessoa que está solicitando o contato ou se cadastrando, a empresa terá informações que irão ajudá-la a iniciar a abordagem.
Se for solicitar o CPF, CNPJ ou Inscrição Estadual é possível calcular o dígito verificador e validá-lo tecnicamente, ou então se certificar se o mesmo já existe no banco de dados da empresa e com isso evitar a entrada de dados duplicados. Outra opção é enviar um e-mail ao cliente, após o cadastro, para certificar-se da validade do mesmo e aproveitar para informar algum dado como login, senha etc. Para o telefone, o ideal é separar por DDD, número ou ramal.
Quanto à data de nascimento, existe a possibilidade de verificar se no campo mês está sendo informado algum número maior que 12 ou então utilizar-se de campos de pesquisa disponibilizando as opções de dia, mês e ano aos clientes. Outro fator importante é disponibilizar a busca do logradouro (endereço completo) através do CEP informado pelo cliente. Ou então, disponibilizar ao lado do campo CEP, no formulário de cadastro, a opção de consulta ao site dos Correios, para aqueles que desconhecem o CEP; estruturar a captação do endereço de acordo com a base de dados do DNE (Diretório Nacional de Endereços) dos Correios.
Verificar a duplicidade de cadastro, ou seja, se já existe no banco de dados também é uma dica para otimizar a gestão da base. Alternativas como capturar dados por etapa, na medida em que o cliente demonstra interesse pelo serviço ou produto e segue no processo de compras ou de cadastro na internet, onde os dados são solicitados por níveis de interação, também podem ser adotadas. Existe também a possibilidade de integrar os sistemas das empresas via webservices com os softwares de birôs de informações, sendo útil no cadastro através do call center.
Mesmo sendo uma empresa de pequeno porte, não se iniba, inicie o seu cadastro de cliente, a partir de uma planilha de Excel ou mesmo de software free de gestão de clientes disponível na internet. O que devemos evitar é o que ocorre normalmente, mesmo com grandes companhias, que passam anos e anos capturando somente um nome ou endereço, em outros casos só o e-mail. Quando percebem que não dispõem de um cadastro íntegro, que pouco se pode fazer com o mesmo, muito tempo já se passou e oportunidades de incrementar a receita foram e ainda estão sendo desperdiçadas.
Lembre-se: se você não está fazendo, a concorrência está. Com informações confiáveis a empresa consegue desenvolver-se mais rapidamente que seus concorrentes e assim aumentar o seu número de contatos e ofertas, seja por mala-direta ou e-mail, ou mesmo por ligações telefônicas. Conhecer o perfil do seu cliente, desenvolver abordagens adequadas, buscar prospects, mailing list de pessoa física ou jurídica, de acordo com o perfil dos melhores clientes, são tarefas essenciais.
Arthur Guitarrari gerente de novos negócios da ZipCode.
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