Desenvolva a resiliência neste período de crise.

As crises criam a necessidade de resiliência, mas a grande maioria das pessoas não possui essa qualidade, sendo ela imprescindível uma auto avaliação na busca do aprimoramento

O fato de a resiliência ser um diferencial no campo profissional é algo antigo, contudo, agora que estamos passando por um período de incertezas econômicas, esse ponto se torna ainda mais primordial. Mas, por quê? Primeiro temos que entender esse termo como a capacidade das pessoas se adequarem aos mais variados ambientes, sejam eles hostis ou amigáveis, gerando resultados necessários aos objetivos das empresas.

A existência de profissionais com essas características para as empresas é importante nesse momento, pois, essa pessoa poderá ser um agende facilitador nas ações de mudanças internamente na empresa, por terem características de fácil absorção de situações críticas não se fazendo abater pelo momento adverso.

Essa característica no profissional faz com que nesses momentos ele obtenha oportunidades de recuperação e melhorias pessoais e do grupo que convive. Geralmente com seu perfil acabam sendo exemplo positivo aos colegas de trabalho para que os mesmos possam mudar suas ações de acordo com as necessidades da empresa.

Assim, esses profissionais diferenciam-se pela sua capacidades de vencer obstáculos e não deixar que as pressões atrapalhem nos resultados, também por estarem abertos na adaptação de clima favorável ou desfavorável, sempre prontos para se aperfeiçoar e mudar de atitudes ou estratégia o que ajuda a empresa atingir seus resultados.

Como desenvolver a resiliência?

Embora saibamos que as pessoas são e agem de formas diferentes diante dos problemas, é possível sim desenvolver esta habilidade. Porém, o primeiro passo está na ação de querer buscar este equilíbrio e mudança. Para tanto algumas pontos são fundamentais, dentre os quais destaco:

- Administrar suas emoções e ter serenidade nas ações e tomadas de decisão;

- Controlar os impulsos negativos ou de desespero refletindo antes de tomar atitudes ou se dar por derrotado;

- Utilizar com frequência o otimismo e conviver com pessoas otimistas;

- Estar sempre atento ao ambiente que está inserido, procurando agir de forma coerente com o mesmo;

- A criação da empatia, também ajudará a compreender o momento individual das outras pessoas, como são e estão;

- Acreditar que poderá solucionar os problemas que poderão surgir.

Assim, o primeiro passo para se tornar resiliente é mudar as atitudes, além da forma ver os problemas, após isto, buscar a melhor forma de conduzir e se adaptar para estas situações, portanto, o equilíbrio e o otimismo se tornam vitais na aceitação das mudanças, a fim de superar as pressões com tranquilidade sem que isto afete sua auto estima. Outro ponto importante é acreditar que você poderá ser um elemento de mudança diante de situações adversas.

Enfim, o panorama de mudanças de mercado e estratégia empresarial, além de momentos de crise cria a necessidade de resiliência, mas, a grande maioria das pessoas não possui essa qualidade, sendo assim imprescindível uma auto avaliação na busca do aprimoramento, e caso isso não ocorra, a busca até mesmo de especialistas para auxiliar esse desenvolvimento individual ou do grupo.

Fonte: Administradores

Marketing de Relacionamento, porque ainda é um mito no Setor Contábil?

“Criar, manter e aprimorar os laços com os clientes e outros interessados”. Esta definição clássica do Marketing de Relacionamento certamente depende de trocas voluntárias, vínculos duradouros, mutuamente satisfatórios e lucrativos, conforme igualmente nos ensinaram o guru do marketing, Philip Kotler, e o professor emérito de graduação na Universidade da Carolina do Norte, Gary Armstrong, ao falar de estratégias para a conquista e manutenção de mercados.

Na prestação de serviços contábeis, porém, a teoria parece se distanciar um pouco da prática, a julgar por resultados de pesquisas como a realizada por mim, entre outubro e novembro do ano passado, envolvendo 388 empresas da área.

De acordo com o estudo, três a cada quatro escritórios ouvidos consideram o relacionamento com os clientes seu maior diferencial. No entanto, 64% identificam na forma e conteúdo das informações recebidas o grande problema desta relação.

Ora, não estaríamos aqui diante de um flagrante antagonismo? Como pode se considerar um ponto forte a boa convivência com a clientela havendo uma dificuldade tão crucial por parte de quem é contratado, sobretudo num segmento onde a exatidão dos dados é determinante para se obter sucesso? Não estaria havendo uma percepção equivocada dessas empresas, com base em um paradigma já pertencente ao passado?

Em 2003, a Bain & Company criou uma metodologia para mensurar a efetividade do relacionamento das empresas com seus clientes. Net Promoter Score, ou simplesmente NPS, é uma técnica simples e eficaz para se obter uma visão geral dos pontos fortes e fracos do negócio, sob o ponto de vista dos clientes. Sua base são questões qualitativas e quantitativas, respondidas periodicamente.

A parte quantitativa segue uma escala de 0 a 10, com base na pergunta: “O quanto você nos recomendaria para um amigo? ”. A parte qualitativa procura explicar os motivos das notas, boas ou ruins, atribuídas pelos entrevistados.

A partir das respostas numéricas, os respondentes são divididos em três categorias: Promotores, Neutros e Detratores. Os que deram notas 9 ou 10 são os Promotores; gostam da empresa, estão satisfeitos, querem continuar nesta relação e incentivam amigos para que se envolvam com a mesma empresa. Enfim, promovem o marketing boca a boca, seja no mundo real ou virtual.

Os que forneceram notas 7 e 8 são os Neutros, pois não ajudam nem atrapalham, enquanto os que deram notas de 0 a 6 são os Detratores, ou seja, estão visivelmente insatisfeitos, não têm uma boa relação e prejudicam a imagem da empresa.

Com todas as notas apuradas, é possível calcular-se o NPS do fornecedor. A fórmula é simples: (Promotores – Detratores) / Número total de formulários preenchidos.

Você pode usar a metodologia para a empresa ou para produtos. Por exemplo, calculei o NPS do Workshop Contador 2.0 e das minhas palestras. Os resultados foram +75 e +72, respectivamente. Detalhe: o número poderia ser negativo, caso a quantidade de Detratores fosse maior que a de Promotores. Além do resultado quantitativo, obtive informações valiosas sobre como melhorar as atividades que executo.

Várias empresas globais utilizam essa técnica e divulgam os resultados que obtém. Na categoria smartphones, por exemplo, a Apple obteve, em 2014, o índice de +67 e a Samsung, +54. Netflix ficou com +54; o cartão American Express obteve +45 e o McDonald’s amargou a marca de -8.

Atualmente, NPS é o único índice internacionalmente aceito capaz de mensurar a fidelidade dos clientes. Os motivos para tal são compreensíveis: é simples, barato, rápido e fácil de calcular. Para aplicá-lo, basta obter o formulário-modelo e enviá-lo aos clientes.

O método é quantificável por meio de uma métrica simples, padronizada e mundialmente reconhecida como modelo para se aferir a lealdade dos clientes. Por fim, é comparável. Isto é, você poderá avaliar sua empresa com base nos resultados dos concorrentes, ou até mesmo de departamentos e produtos entre si.

Ainda não temos um benchmark para as organizações contábeis. Estou trabalhando nisto. Além de estimular o uso da metodologia, estou ajudando algumas empresas do setor a mensurar seu NPS.

Somente a partir do uso de boas práticas de gestão, mundialmente aceitas, poderemos implantar o marketing de relacionamento profissional nas organizações contábeis, construindo o que foi teorizado por Kotler: relacionamentos lucrativos e duradouros. Ou seja, criando modelos de negócios contábeis de alto valor.

Autor Roberto Dias Duarte

Como gerir a equipe em meio a demissões em massa.

O que você pode fazer para manter as coisas nos trilhos e seguir em frente depois de uma demissão em massa na sua organização?

O funcionário é o maior ativo da empresa, certo? Nem sempre. Redução de equipes se tornou um elemento comum para muitas companhias na hora de enxugar custos e realocar recursos. Não é um processo simples para todas as pessoas envolvidas – os funcionários desligados, os que ficam e os gestores, que precisam tocar o trabalho em frente. Os efeitos muitas vezes são devastadores, especialmente, na moral da equipe. 

A maioria dos gestores concorda que as demissões são uma das questões mais difíceis de lidar em suas rotinas. Em tecnologia, apesar da alta demanda por mão de obra, você até pode pensar que não é algo com que deve se preocupar. Mas problemas financeiros acometem a todos, até as maiores empresas de TI.

Mas, como líder, o que você pode fazer para manter as coisas nos trilhos e seguir em frente depois de uma demissão em massa na sua organização? O passo número um é obter o máximo de informações que puder antes de falar com o seu povo. Você tem que entender que os seus funcionários terão perguntas e, embora não seja capaz de responder a todas elas ou fique sem saber o que dizer, precisa ter o máximo de informação correta possível para ajudar acabar com os rumores e a sensação de desconforto que se cria.

“Tento fazer uma pausa para me certificar de que eu sei o que e por que aquilo está acontecendo”, comenta Pamela Rucker, copresidente do Women in Leadership. “Indago meus superiores pois sei que minha equipe vai querer respostas. Ter dados corretos antes de começar a falar sobre isso como time é fundamental, uma vez que você não quer que várias versões diferentes da verdade se encontrem pelos corredores”.

Rumores e especulações voam. Portanto, compartilhar o tanto quanto pode ajudará a colocar as coisas um pouco em ordem em um primeiro momento. “Quando liderava um time, durante um período de demissões, vi como a sensação de incerteza ameaçava e atrapalhava a equipe. Havia um monte de rumores que circulavam sobre quem poderia ser o próximo a sair. Era como se as pessoas só falassem sobre isso”, recorda a executiva. 

O mais transparente possível

Especialistas concordam que a comunicação é fundamental para acalmar os receios e manter empregados focados. “A primeira e mais importante ação é uma comunicação honesta com a sua equipe. É importante para gerar a confiança necessária para seguir em frente. Compartilhe o que for possível e permita que sua equipe traga seus questionamentos. Isso vai acalmar a rádio peão e permitirá que assuma o controle da mensagem sobre o que está ocorrendo de fato na empresa”, comenta Matt Brosseau, CTO da empresa de recrutamento Alliance.

Uma vez que você está armado com as informações corretas, é hora de transmiti-las a seus colaboradores. De acordo com o executivo, o melhor é reunir toda a equipe para discutir a questão. “Normalmente, fazer uma discussão do tipo ‘mesa redonda’ na semana seguinte aos cortes é uma boa estratégia”, opina, sinalizando, contudo, que os gestores devem estar preparados para, também, se encontrar com algumas pessoas que também quiserem conversar individualmente.

Perguntas típicas

Mas que tipo de perguntas você pode esperar? Pedimos aos nossos especialistas e eles concordam que a primeira questão que você ouvirá é “Por quê?”. A resposta requer cuidado.  “Muitas vezes é melhor falar sobre a estratégia de longo prazo da empresa, do que significa aquela medida em termos de recurso/custo e como afetará a empresa como um todo”, avalia Brosseau. 

Aqui estão algumas outras indagações típicas e os conselhos de Pamela para como julga ser melhor se comportar perante elas. 

Pergunta: Há mais demissões previstas?

Como responder: Diga a verdade, se você sabe disso e é capaz de compartilhar tal informação.

Pergunta: Por que você escolheu demitir determinada pessoa (em detrimento de outra)? 

Como responder: Não há nenhuma maneira à prova de erro para decidir qual membro da equipe que você vai perder. Mesmo que você valorize a todos, e tente fazer o seu melhor para minimizar o impacto, certamente perderá ativos importantes no processo.

Pergunta: Ouvi dizer que poderíamos ter salvo dinheiro sem fazer demissões. Por que a empresa decidiu por esse caminho?

Como responder: Um dos desafios com o boato é que é difícil falar sobre todas as informações que você tem e que o levou às decisões tomadas. Enquanto não pode compartilhar tudo o que sabe, se assegure que os membros de sua equipe saibam que foi feito o melhor possível e que a decisão de demitir foi a mais correta naquele momento. 

Pergunta: Ouvi dizer que nós estamos com bom desempenho financeiro. Se é assim, por que estamos demitindo pessoas?

Como responder: Há momentos em que se cresce muito ou muito rápido como organização. Em outros, para manter a competitividade ou acelerar processos, tem que ficar mais enxuto. Estes tipos de demissões não são tanto uma resposta a maus momentos, mas para ajudá-lo a preparar a companhia para o percurso que se desenha. 

Manter as rédeas 

De acordo com Pâmela, em vez de tratar esta situação como um “esperar e ver o que acontece”, os líderes de TI devem assumir postura proativa. Pense em como as coisas vão mudar e procure oportunidades para remodelar a forma como as coisas são feitas. “Para mim, este não é um tempo para sentar e esperar que as coisas aconteçam, mas para ver como as coisas vão mudar e o que vamos fazer para mudá-las. O processo de mudança em si é um desafio, mas pode apresentar muitas oportunidades que podem ser exploradas com o time e que vão além do processo de demissão”. 

Manter os talentos pode ser uma tarefa árdua se os funcionários estão se sentindo inseguros. Isso ressalta a necessidade de transparência. Uma vez que você comunicou todos os dados e respondeu a todas as perguntas que pôde, é hora de fazer com que todos fiquem na mesma página. É nesse ponto que os bons gestores assumem o controle para manter o time com foco na missão da empresa que acreditam. É preciso que os funcionários que ficam creiam no destino traçado para a empresa. 

Perdas vão ocorrer

Alguns dos trabalhadores que não foram cortados, compreensivelmente, sairão a procura de um novo emprego. No entanto, se você é um bom gestor e tratar seu povo como eles desejam ser tratados, as pessoas vão estar menos inclinadas a sair. “A perda de talentos é um desafio durante período de demissões em massa. Nada garante que os profissionais mais talentosos migrem para seu concorrente, deixando-o varrer sozinho os restos de um time quebrado”, comenta Pâmela. 

Os gerentes precisam fazer o seu melhor para criar grandes relacionamentos com as pessoas antes de demissões acontecerem. “Quando é possível criar uma experiência no local de trabalho mais do que uma relação apenas financeira, cultivando-as até o ponto onde seus colegas sentem que pertencem a um time justo, lutarão para ficar com você, só saindo quando for absolutamente necessário”, comenta a executiva. 

Um último conselho de Pamela aos gestores e trabalhadores que estão lidando com um processo de demissões em suas organizações é o que resume na sigla PACE. Segundo ela, é um método que pode ser aplicado a muitas situações.

Pausa - Para descobrir o que aconteceu e por que aconteceu.

Autenticidade – “Compreenda como os funcionários se sentem e compartilhe com eles de maneira autêntica suas informações e impressões sobre os fatos, mesmo que não possa dividir boas notícias”.

Comunique - Seja transparente e informe o máximo que puder.

Engage - Quando acontecer demissões, o local de trabalho ficará repleto de discussões. Torne-se disponível. Lembre-se: às vezes ouvir é suficiente. “Ser um líder significa permitir que as pessoas falem sobre suas ideias e medos, redirecionando isso para um contexto produtivo. Há vida depois de demissões”, comenta 

Fonte: Digital Network

A disciplina é mais importante que a motivação?

Levar as tarefas a cabo causa os estados interiores que procrastinadores crônicos acreditam que precisam para iniciar as tarefas

Para fazer qualquer coisa, há basicamente duas formas de se colocar numa situação em que aquilo efetivamente vai ser feito.

A primeira opção, mais popular e devastadoramente errônea, é tentar se automotivar.

A segunda, uma escolha um tanto impopular e completamente correta, é cultivar a disciplina.

Trata-se de uma daquelas situações onde adotar uma perspectiva diversa redunda em resultados superiores imediatamente. Poucos usos do termo “mudança de paradigma” são realmente legítimos, mas aqui temos um deles. É como acender a lâmpada em cima da cabeça.

Qual é a diferença?

A motivação, falando de modo geral, opera sob a presunção errônea de que é necessário um estado mental ou emocional particular para que uma tarefa seja realizada.

Isso está completamente invertido.

A disciplina, em vez disso, separa o funcionamento externo dos sentimentos e mudanças de humor, e assim ironicamente, ao melhorar as emoções de modo consistente, evita o problema.

As implicações disso são enormes.

Levar as tarefas a cabo efetivamente causa os estados interiores que procrastinadores crônicos acreditam que precisam para iniciar as tarefas em primeiro lugar.

Colocando de forma mais simples, não se deve esperar até se estar em boa forma para começar a treinar. Treina-se para se chegar à boa forma.

Quando a ação se condiciona pelas emoções, esperar um estado de humor ideal se torna uma forma particularmente insidiosa de procrastinação. Conheço isso muito bem, e gostaria que alguém tivesse me apontado isso vinte, quinze ou dez anos antes de eu acabar aprendendo a diferença ralando na vida.

Quem espera até ter vontade de fazer as coisas para fazê-las, está fodido. É exatamente disso que surge o temido círculo vicioso de procrastinação.

 O ciclo da procrastinação

Mais tarde eu faço! -> Droga, não estou fazendo nada. -> Talvez eu deva considerar começar essa tarefa… ->… mas não estou disposto o suficiente para fazê-la bem. (Repete)

A essência de correr atrás da motivação é a insistência na fantasia infantil de que só devemos fazer as coisas que estamos a fim de fazer. O problema então se coloca da seguinte forma: “Como eu chego ao ponto de estar a fim de fazer o que eu racionalmente decidi fazer? ” Isso é ruim demais.

A pergunta certa seria “Como deixo meu humor de lado e faço as coisas que conscientemente quero fazer, sem frescura? ”

O ponto é cortar a ligação entre os sentimentos e as ações, e fazer a coisa de qualquer jeito. Você vai se sentir bem, energético e excitado depois de agir.

A motivação inverte tudo isso. Estou 100% convencido de que esta perspectiva defeituosa é o principal motor da epidemia de “sentar de cuecas jogando videogame e batendo punheta” que atualmente ataca os países desenvolvidos.

Também há problemas psicológicos na dependência da motivação.

A vida e o mundo reais algumas vezes exigem que se faça coisas com que ninguém em sã consciência conseguiria se entusiasmar, e assim a “motivação” se depara com o obstáculo insuperável de tentar produzir entusiasmo por aquilo que objetivamente jamais o mereceria. Fora a preguiça, a única solução é acabar com a sanidade das pessoas. Esse é um dilema horrível, e felizmente falacioso.

Tentar martelar o entusiasmo por atividades fundamentalmente chatas e miseráveis é literalmente uma forma de automutilação psicológica deliberada, uma insanidade voluntária: “GOSTO TANTO DESSAS PLANILHAS, MAL POSSO ESPERAR PARA PREENCHER A EQUAÇÃO PARA O VALOR FUTURO DA ANUIDADE, AMO TAAAAANTO MEU TRABALHO! ”

Não considero episódios autoinfligidos de hipomania os melhores impulsionadores da atividade humana. É inevitável que ocorra algum tipo de compensação tímica com episódios de depressão, uma vez que o cérebro humano não tolera o abuso por tempo indeterminado. Estão presentes travas e válvulas de segurança. Ocorrem ressacas hormonais.

A pior coisa que pode acontecer é ser bem-sucedido na coisa errada – temporariamente. Um cenário muito superior é reter a sanidade, o que infelizmente tende a ser confundido com fracasso moral: “Eu ainda não amo meu trabalho fútil de tirar um papel daqui e colocar ali, devo estar fazendo algo errado. ” “Ainda prefiro comer bolo, e não brócolis, e assim não consigo perder peso, talvez eu seja fraco mesmo. ” “Eu devia comprar outro livro sobre motivação. ” Besteira. O erro crucial aqui é encarar essas questões em termos de presença ou ausência de motivação. A resposta é a disciplina, não a motivação.

Há outro problema prático com a motivação. Tem validade restrita, precisa ser constantemente revigorada.

A motivação é como dar corda manualmente numa manivela pesada para através disso obter uma grande força instantânea. No melhor dos casos, ela armazena e converte a energia para uma finalidade particular. Há situações onde ela é a atitude correta, exceções em que ficar superanimado e armazenar um montão de energia mental de antemão é o melhor a fazer. Corridas olímpicas ou fugas de prisões seriam casos assim. Mas fora esses casos limítrofes, ela é uma base terrível para o funcionamento regular cotidiano, e para qualquer coisa que exija resultados consistentes em longo prazo.

Em contraste a isso, a disciplina é como uma máquina que uma vez colocada em funcionamento, na verdade passa a fornecer energia ao sistema.

A produtividade não exige nenhum estado mental. Para resultados consistentes em longo prazo, a disciplina supera em muito a motivação, de fato a disciplina acaba correndo ao redor, humilhando a motivação.

Em resumo, a motivação é tentar encontrar aquela vontade de fazer as coisas. Disciplina é fazer mesmo se não se tem vontade.

Você se sente bem depois.

A disciplina, enfim, é um sistema que funciona, já a motivação é semelhante aos objetivos em si. Há uma simetria. A disciplina mais ou menos se autoperpetua e é constante, já a motivação é uma coisa meio aos solavancos.

Como se cultiva disciplina? Construindo hábitos – começando com coisas bem pequenas, com que se consegue lidar, coisas até mesmo microscópicas, e assim ganhando impulso, reinveste-se nela em mudanças cada vez maiores na rotina, dessa forma construindo um círculo virtuoso de retroalimentação positiva.

A motivação é uma atitude contraproducente. O que conta é a disciplina.

Fonte: Administradores