Dez lições que você precisa aprender sobre estratégia,

Entre outras coisas, você deve saber que estratégia é competir por lucros, e não só por participação de mercado.

Por que apenas 10% dos planos estratégicos são efetivamente implementados? O que realmente é estratégia? Segundo os autores Leonardo Araújo e Rogério Gava, definir o que é estratégia é uma das questões mais intrigantes dos estudos em gestão. Porém, em Estratégias Proativas de Negócio (Ed. Elsevier), eles tentam ajudar elegendo as dez lições que aprenderam sobre o assunto, na teoria e na prática, nos últimos 15 anos.

 1 – O Sucesso na competição resulta de ser “diferente”, não de ser o “melhor”

Um erro bastante comum é o de que “estratégia é buscar se diferenciar dos competidores, e não necessariamente ser o melhor competidor”. Ou seja, a essência da estratégia é gerar valor, e não derrotar os competidores. Uma boa estratégia é aquela que coloca a empresa fora da convergência competitiva, construindo os famosos White spaces descritos por Hamel e Prahalad, nos anos de 1990.

2 – Estratégia é competir por lucros, e não só por participação de mercado

Estratégia é competir por resultados, e não por ganhos de mercado a todo custo. Repare quantas empresas se perderam e foram engolidas pela busca constante de Market share? O foco da verdadeira estratégia é a lucratividade, o retorno sobre o capital, e não aumentar a base de clientes. Participação de mercado significa que a empresa é grande, mas não necessariamente que ela esteja ganhando dinheiro.

3 – Estratégia é ficar sempre de olho nos custos, e não somente nas vendas

Estratégias têm sempre dois lados: o lado da oferta e o da demanda. Isso significa que estratégia tem a ver com marketing, mas também com finanças. Vantagem competitiva é questão de custo menor e preço maior. Só quem consegue gastar menos e/ou cobrar mais garante a lucratividade, a rentabilidade do capital. Mas para isso, é preciso definir bons indicadores. E tão importante quanto isso é preciso ter uma alimentação de custos eficiente, que não mascare despesas nem oculte gastos.

4 – Estratégia é fazer escolhas e não comente estipular objetivos

Estratégias geralmente começam com duas ou três escolhas básicas e iniciais, e depois disso vão ganhando musculatura. São os clássicos trade-offs, aos quais Michael Porter tanto se refere. Não há como se lançar a novos mercados sem fazer uma escolha pela inovação de produto ou de desenvolvimento de novos segmentos. Uma empresa que quer antecipar o futuro terá que fazer escolhas importantes em suas estratégias. Será impossível, por exemplo, não querer abrir mão de ganhos de curto prazo em prol de inovações de retorno mais extenso.

5 – Estratégia não é satisfazer a todos os clientes, mas somente àqueles que trazem lucros

O caminho mais curto para o insucesso competitivo é querer agradar a todos os clientes. Boas estratégias deixam alguns clientes descontentes, pode acreditar! Educar o mercado é a arma que as empresas proativas utilizam para satisfazer os clientes.

6 – Estratégia não é questão de uma competência isolada e básica, mas de competências distintas combinadas

Nenhuma estratégia se sustenta sem uma teia de competências a ampará-las. Trata-se de uma abordagem sinérgica de competências, todas elas essenciais, mas nenhuma mais essencial do que as outras. A chamada gestão proativa se baseia justamente nessa ideia, segundo a qual uma estratégia será sempre sustentada por uma rede de competências complementares.

7 – Estratégias nunca são 100% deliberadas, elas são também emergentes

A visão de que nenhuma estratégia será 100% prescrita ajuda a perceber que muitas vezes é vital dar o start estratégico inicial, para depois ir lapidando e melhorando as estratégias traçadas.

8 – Não existe estratégia que resista a uma má operação

O verdadeiro teste de fogo de qualquer estratégia é a operação. Imagine uma estratégia proativa de venda online. É possível conceber uma estratégia desse tipo sem o aporte de uma logística eficaz sem o cuidado no atendimento comercial, sem uma estrutura de embalagem de produto condizente? Nem pensar! Os clientes não querem desculpas, querem serviços que funcionem e soluções para os seus problemas.

9 – Planejamento estratégico e pensamento estratégico são duas coisas importantes, mas bem diferentes

Se a construção estratégia também é emergente, isso não significa que ela floresça ao acaso, de forma fácil e divertida. Construir estratégias é um processo metodológico, que tem muito de análise e de suar a camisa. Nesse ponto reside o equilíbrio entre o sentir e o pensar estratégicos. O planejamento estratégico só funcionará e terá sentido em um ambiente propício. E esse ambiente é aquilo que podemos chamar de cultura para a estratégia, um aspecto, aliás, ventilado de forma marcante na literatura e por todos os gurus em estratégia.
 
10 – Ao final, não se iluda: fazer estratégia não é fácil

Falamos sempre na existência de um paradoxo estratégico: ao mesmo tempo em que muito se louva a estratégia competitiva, muito se fala sobre o benefício do planejamento estratégico, muito se estuda e escreve sobre estratégia, é incomum encontrarmos uma empresa que trabalhe de forma realmente estratégica. E mesmo quando isso acontece, vemos estratégias nascentes serem logo decepadas pela raiz. Por que isso acontece? Porque fazer estratégia envolve correr riscos; muitas empresas têm arrogância estratégica; a premência pela operação muitas vezes sufoca a estratégia; a estratégia é arte e ciência e muitas estratégias sucumbem à prova da execução.

Fonte: ADMINISTRADORES

Como gerir recursos escassos na sua empresa

Fazer um mapeamento de recursos é muito importante para você ter sob controle tudo aquilo de que sua empresa precisa para funcionar e gerar resultados

Qualquer empresa pode, em algum momento, se deparar com uma situação de escassez de recursos. Isso desde insumos básicos de produção até pessoas qualificadas para o exercício de determinadas funções. Como gerir essa escassez? Como evitá-la? Como contorná-la? Nem sempre é fácil lidar com esse tipo de situação, mas é possível desenvolver estratégias para prevê-la e minimizar perdas e danos.

Antes de tudo, faça uma avaliação geral do seu negócio e identifique quais são seus recursos disponíveis e quais são suas demandas. Mas faça isso com muita atenção, para não deixar passar nada despercebido. Por exemplo, você sabe que tempo é um recurso e dos mais importantes? Como sua equipe o tem utilizado? Será que é possível otimizá-lo?

Fazer um mapeamento de recursos é muito importante para você ter sob controle tudo aquilo de que sua empresa precisa para funcionar e gerar resultados. Com dados muito claros sobre o que você tem à disposição, o que há em excesso e o que falta, é possível planejar compras, contratações, estoque etc.

O principal gargalo para as empresas, no que diz respeito a escassez de recursos, é a indisponibilidade repentina no mercado. Catástrofes naturais, crises econômicas, instabilidades políticas, tudo isso pode contribuir para dificultar o acesso a certos insumos.

Em casos como o descrito no parágrafo acima, o ideal é buscar alternativas e substituir o recurso escasso por outro que gere o mesmo efeito. Nessas situações, inovação precisa ser a palavra-chave

E quando a escassez é de talentos?

Outro tipo de escassez que tem desesperado muitas organizações é a de profissionais qualificados. O que fazer? Nem sempre o ensino formal dá conta de formar pessoas para certas áreas. Em outros casos, mercados muito novos carecem de gente habilitada para atuar nele.

Capacitar seus talentos e formar pessoas para sua organização deve ser o caminho. Não é à toa, por exemplo, que universidades corporativas têm ganhado cada vez mais relevância.

Fonte: Administradores

Protagonista ou Expectador?

Ser protagonista é encarar as coisas de frente, pegar um problema pelas orelhas e bater em um monstro até ele aprender a se comportar. O protagonista faz coisas, não por não ter medo, mas apesar dele. É se ver não só como parte da solução, mas como parte do problema

Uma de minhas primeiras consultorias foi em uma empresa de médio porte controlada por um grande grupo empresarial. O diretor dessa empresa, uma pessoa bem esclarecida e dedicada, tinha aquela postura de quem andou apanhando demais. Ombros inclinados para baixo, olhos levemente caídos e uma insegurança na fala incompatível com a posição que ocupava.

Logo descobri que ali já tinham passado duas outras “grandes" consultorias, daquelas que cobram seis dígitos por qualquer coisa. Cansados de gastar dinheiro, os controladores da empresa resolveram arriscar e me contratar, jovem e solitário, em uma atitude claramente desesperada para ver se algo dava certo.

Aprendi que as duas consultorias deixaram um belo rastro para trás. Uma deixou belos documentos com palavras como "SWOT" e “forças competitivas”. Outra, um modelo de avaliação de pessoal que usava mais de 30 fatores para dar notas a cada funcionário. Se fossem meus alunos, certamente estariam em maus lençóis (na época, eu ainda era um exigente professor universitário que, descobri depois, os alunos apelidaram de “Olho de Mordor”, o demônio que enxerga todos os cantos do mundo de “O Senhor dos Anéis”).

Minha vontade – e a do gestor – era jogar tais coisas pela janela e começar de novo. O problema em fazer isso no mundo real é que, após dois anos e vários milhares de reais gastos em tais esforços, os diretores da empresa controladora não estavam muito felizes com a ideia de simplesmente abrir mão daquilo tudo.

Meu cliente, de ombros caídos e desanimado, sabia exatamente o que precisava fazer. Tanto que em duas reuniões traçamos em duas folhas o que devia ser feito. As soluções eram claras, simples, e tinham a vantagem de serem frutos de quem tinha uma carreira no ramo – coisa que eu como consultor, vindo de fora, não podia oferecer.

Sim, sabíamos o que fazer, mas não tínhamos aprovação de cima. Faltavam palavras como “sinergia" e “estratégico” em papeis bonitos. Façamos o seguinte, combinei com ele: faça o que tem que ser feito, eu seguro a barra, escrevo um monte de coisas, desenvolvo as ideias e peço para um designer deixar bonito. Na pior das hipóteses, você fala que a ideia toda foi minha, me mandam embora e continua tudo igual.

Anos depois, em um projeto em outra cidade em um setor completamente diferente, soube que o presidente do grupo controlador recomendou “sem ressalvas” o meu trabalho. O que mais me marcou dessa experiência, no entanto, não foram os ganhos financeiros, o aumento de salário que o meu cliente recebeu ou os honorários que vieram muito bem vindos à minha conta. Tudo isso foi ótimo, mas algo muito mais importante aconteceu.

À medida que as reuniões prosseguiam, etapas eram cumpridas e as coisas aconteciam, percebi uma bela mudança de postura no meu cliente: os ombros, lentamente, começaram a se levantar. Os olhos não ficavam mais perdidos em um ponto da sala, mas me recebiam com um cumprimento direto olho no olho. A pessoa ficou mais sorridente, mais confiante. Em alguns meses, me disse com toda convicção: “Muito obrigado. Daqui para a frente posso assumir sozinho.”

O fenômeno que eu arranhei naquela ocasião foi algo que observei várias e várias vezes ao longo do tempo. Sem contar para muita gente, passei a chamar isso de “Vítima X Protagonista”.

É normal vermos pessoas vítimas de alguma situação. Seja por um fator externo, por sua história de vida ou até o momento pelo qual passa. É comum vermos pessoas assumindo o papel de vítimas de suas vidas. A situação é imutável, a luta é perdida, os outros são malvados, o sócio é sacana, o chefe é um idiota.

Ser vítima é confortável. É mais fácil ficar em um lugar quentinho embaixo das cobertas reclamando como o mundo te tratou mal. Para quem olha de fora, ser vítima pode ser ruim. Mas para quem está ali, jogando a culpa nos outros, no mundo, no universo, é ótimo saber que a culpa não está em outro lugar.

Ser protagonista é encarar as coisas de frente, pegar um problema pelas orelhas e bater em um monstro até ele aprender a se comportar. O protagonista faz coisas, não por não ter medo, mas apesar dele. É se ver não só como parte da solução, mas como parte do problema.

Ser protagonista é um papel mais difícil. Apesar de ser ele quem conquista coisas, quando você assume as rédeas de uma situação está dando sua cara a tapa, está arriscando falhar. Objetivamente, sabemos que nada que realmente vale a pena foi construído sem arriscar nada. Mas quando somos nós no olho do furacão, isso pode doer. Não é à toa que muitas pessoas recorrem ao papel de vítima.

O lado bom é que na maioria das vezes isso tem solução. Alguns casos, como nessa minha experiência de consultoria, ter alguém do lado para dar um empurrão e falar que tudo vai dar certo pode fazer toda a diferença. Em outros, intervenções maiores e mais complexas são aconselháveis e até necessárias. Já aconselhei a mais de um ouvinte incrédulo que deviam procurar fazer terapia, ou trocar de terapeuta, para pararem de se ver como vítimas.

Independente da solução, fato é que inevitavelmente encontro na vida empresarial e pessoal os dois tipos de pessoas. Vítimas, que sofrem para o mundo exterior, mas no fundo estão confortáveis sem precisar assumir reais responsabilidades e riscos por suas ações. E protagonistas, que desarmam bombas mundo afora, mesmo que volta e meia uma delas possa explodir em suas caras.

Fonte: Fábio Zugman