Há algum tempo, muitos gestores viam o orçamento como ferramenta que
apenas auxilia a planejar o fluxo de caixa das organizações. No entanto, cada
vez mais, as organizações têm avaliado o orçamento como uma prática de gestão,
na medida em que a partir dele, pode-se planejar e controlar atividades e
facilitar o processo de tomada de decisão. Entende-se que ao alcançar as metas
orçamentárias, automaticamente a organização está cumprindo o planejado, se
levarmos em consideração que o orçamento é uma orientação para o cumprimento do
planejamento.
Guilherme Barbassa, diretor da Stratec, explica que na verdade, o
orçamento reflete um plano de ação. Ele traduz o plano de ação em valores
monetários: o quanto a gente pretende receber, (receitas) quanto vamos ter de
custo (despesa) e quanto pretende – se investir. “Então esses valores dependem
da estratégia e plano de ação que a empresa está definindo, a estratégia do
plano tático e plano operacional da empresa”. Ele alerta ainda que as
organizações devem tratar o orçamento dentro de um método de gestão, isso é,
deve tratar o orçamento sistematicamente, verificando se ele esta sendo
executado conforme esperado e se os resultados também estão conforme esperado.
E não estando, cria-se a necessidade de um replanejamento. “O orçamento também
tem que se tratado dentro do método PDCA”, ressalta.
Priscila Nogueira, Diretora de Alianças Estratégicas da Stratec,
acredita que o orçamento quando usado como ferramenta de gestão possui
argumentos pós e contra sua utilização. “No entanto, seus prós superam seus
contras, e entendo que o orçamento é atualmente a mais utilizada ferramenta de
gestão nas organizações atuais”, afirma.
Barbassa alerta que, muitas vezes, os gestores tratam o orçamento como
um elemento estático, fixo. Mas, todo plano parte de uma hipótese, de um
pressuposto. “Achamos que seguindo por esse caminho vai dar o resultado que
esperamos. Mas isso tem que ser verificado periodicamente. Pode ser que o
pressuposto original não se mostre verdadeiro ou pode ser que era verdadeiro
quando fizemos o plano, mas o cenário mudou. Ou pode ser ainda, que a hipótese
inicial não era mesmo verdadeira. Então você executa o plano, mas o resultado
não aparece”, diz.
Segundo Priscila, para que o orçamento seja uma ferramenta de gestão
efetiva, ele deve basear-se em parâmetros que reflitam o desempenho da operação
da organização, tanto passado quanto futuro. Também não deve ser composto de
números que repitam o passado, mas sim o resultado de análise criteriosa de
como a organização realizou os números no passado, e como irá trabalhar para
implementar sua estratégia e atingir novos patamares de desempenho no futuro.
“Orçamento sem plano de ação é um conjunto de boas intenções, que poderá nunca
tornar-se realidade, comprometendo a posição e a vantagem competitiva da
organização”, afirma.
Barbassa concorda e acrescenta que se você trabalha só com revalidação
de orçamentos passados, acaba ficando preso a uma estratégia passada ou nenhuma
estratégia. “O orçamento tem que ser integrado ao planejamento estratégico”,
alerta. Ele cita ainda um estudo do Balanced Scorecard Collaborative, que diz
que 90% das organizações falham em executar suas estratégias com sucesso. E um
dos motivos dessa falha é o não alinhamento do orçamento ao planejamento
estratégico. Segundo o diretor, o orçamento é uma prática de gestão que deve
fazer parte de um modelo de gestão mais amplo. “Esse modelo deve integrar
vários aspectos desde gestão estratégica, gerenciamento de projetos e processos,
gestão de pessoas, e o orçamento em si. O modelo deve contemplar todas essas
partes. O orçamento não deve ser tratado de forma isolada como se fosse
autossuficiente”, reforça.
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