O que você prefere:
preparar um business case para seu mais novo projeto ou fazer um tratamento de
canal? Não será surpresa se escolher a segunda opção. A maioria dos executivos
de TI detesta tudo que diz respeito a plano de negócio, políticas e o jargão
financeiro mistificador. Atualmente, porém, a capacidade de montar um plano de
negócios atrativo é uma competência fundamental para CIOs.
Um plano de negócio
forte é vital também para uma governança de TI eficaz, e ter um tornou-se mais
importante do que nunca com a crescente fiscalização sobre a tomada de decisão
corporativa. “Existe uma
urgência real
de fazer isso direito. A tomada de decisão está muito mais
visível do que
antes”. Nos últimos dois anos, os CIOs têm estado diante de oportunidades raras de definir o
valor do negócio de TI.”
Essas oportunidades
são fundamentais, já que muitos CIOs estão com a credibilidade em baixa. Hoje,
aquele que não consegue demonstrar o valor da tecnologia para sua organização
corre o risco de perder seu lugar na diretoria. Por isso, é extremamente
positivo para a carreira de um executivo de TI liderar um projeto bem-sucedido,
suportado por um plano de negócios robusto, com benefícios comprovados.
Quer saber se suas
habilidades precisam ser aprimoradas? O CIO que conseguir colocar em prática as
cinco regras essenciais apresentadas a seguir tem mais chances de vender seu
projeto como uma iniciativa vencedora.
1 - CONHEÇA AS
NECESSIDADES DE SUA EMPRESA
Antes de começar a
criar um business case, o executivo de TI precisa obter algumas informações
financeiras sobre sua empresa. A maioria delas, por exemplo, impõe uma taxa de
retorno para custear um projeto. “Se o projeto for analisado diligentemente e puder atingir uma taxa de
retorno considerável, então será de grande interesse para os acionistas adotá-lo.
As taxas de retorno
não mudam muito no curto prazo. Exceto no caso de um investimento em
infraestrutura (upgrade de rede, por exemplo), o CIO terá de provar que pode
atingir esse patamar ou não há sentido em continuar. Às vezes os líderes de TI
cometem o erro de acreditar que a taxa de retorno não se aplica a projetos de
tecnologia da informação. Ou presumem que ela não exista.
O executivo de TI
também precisa saber quais outros projetos corporativos estão disputando
recursos. “Avalie o
valor financeiro de cada projeto como se fosse uma máquina, porque é contra
isso que estará competindo”. O CEO vê os projetos de tecnologia disputando cabeça a cabeça com os principais projetos de negócio, portanto o CIO deveria pensar o mesmo.
Essa mesma disputa
por recursos acontece dentro da área de TI. Antes de decidir quais projetos vai
executar no ano, reúna-se com seus colegas da área de negócio e faça a eles
algumas perguntas estreitamente ligadas ao valor do projeto para a instituição.
Com base nas respostas, ela aqueles mais necessários para a orgnaização, não só
do ponto de vista operacional mas também do estratégico. Gerenciar o portfólio
de TI em conjunto com a liderança de negócio, classificando os projetos
propostos em categorias e definindo as metas para a quantidade de projetos que
a empresa vai empreender em cada categoria é um bom começo.
2 - ENCONTRE UM
PATROCINADOR NA ÁREA DE NEGÓCIOS
É preciso ficar
claro que, na maioria dos casos, os CIOs não devem empreender projetos de
tecnologia sem o envolvimento ativo de executivos de negócio. “É muito difícil para o grupo de tecnologia criar um business case se não houver uma parceria com a equipe de gerência de negócio.
O profissional de
TI apresenta as alternativas de tecnologia para o problema, fornecendo dados
sobre as implicações de recursos, custos e treinamento e suporte. O
representante de negócio analisa as alternativas e determina qual é a mais
benéfica e faz mais sentido para o negócio. O gerente de projeto estabelece o
cronograma, define o escopo, identifica marcos e analisa recursos do projeto.
Alguns CIOs bem
sucesdidos usam a tática de fazer o seu parceiro de negócio apresentar o
business case ao comitê diretor executivo. E acompanham a apresentação para
responder a qualquer pergunta sobre tecnologia. Essa abordagem demonstra que TI
está alinhada com objetivos de negócio. Ele também encoraja os diretores de
negócio a tratarem o CIO como seu consultor de TI interno confiável, o que
ajuda muito a evitar projetos que não trarão benefícios.
3 - CRIE UM QUADRO
DE CUSTO-BENEFÍCIO RACIONAL
Em parceria com o
patrocinador da área de negócios, classifique o projeto por tipo e depois se
aprofunde nos benefícios previstos. Os benefícios podem ser tangíveis e
facilmente medidos (hard benefits) ou difíceis de quantificar e medir (soft benefits).
As vantagens do projeto podem variar e incluir benefícios financeiros,
alinhamento estratégico, maior satisfação do cliente e redução de risco.
Inclua cenários
diferentes para garantir um elemento de avaliação de risco. Se o retorno sobre
o investimento (ROI) estiver baseado em aumento de vendas, por exemplo, o CIO
precisa levar em conta o fato ddsse aumento talvez vir a ser inferior ao
previsto ou nem ocorrer. Se os benefícios não se materializarem, terá de se
desdobrar para explicar por que eles não deram resultado ou para realizar
trabalho adicional e fazê-los acontecer.
Ser conservador
nessa fase de obter a melhor relação custo-benefício ajudará muito a preservar
sua credibilidade.
4 - NÃO IGNORE OS
SOFT BENEFITS
Tradicionalmente,
uma das maiores dificuldades de um plano de negócio é quantificar soft
benefits, como o crescimento de imagem da marca e satisfação do cliente. Quando
o profissional de TI tem a sorte de ter números tangíveis, às vezes tende a
deixar essa discussão totalmente de lado. Mas é um erro deixar soft benefits de
lado porque não dá para ninguém saber de antemão o que influencia os
responsáveis pela tomada de decisão.“ Talvez o CIO pense que tem um plano de negócio irrefutável baseado em “- hard
benefits”, mas o CEO
esteja preocupado com outras questões estratégicas. Use os intangíveis como um
amortecedor.
Alguns projetos são
necessários para promover metas corporativas estratégicas. Com freqüência, eles
são difíceis de quantificar em termos de números. Nos primórdios da web, por
exemplo, não havia métricas para avaliar o valor de criar um website. As
empresas simplesmente acreditaram que a internet era o futuro do negócio. Hoje
acontece o mesmo com os projetos de uso de redes sociais.
5 - FAÇA O PARCEIRO
DE NEGÓCIO USUFRUIR DOS BENEFÍCIOS
Não faça promessas
que não possa cumprir. Em outras palavras, certifique- se de que a unidade de
negócio que vai beneficiar-se do novo sistema assuma a responsabilidade formal
de fazer os benefícios se concretizarem. Se um novo pacote de software vai
reduzir o pessoal de RH, por exemplo, garanta que o diretor da área concorde em
fazer os cortes. Cada iniciativa precisa de um fiador, e esse fiador é
responsável por garantir que os resultados sejam alcançados”. Para isso, aAs metas têm de ser estabelecidas no início e aprovadas antes
que qualquer investimento seja feito.”
Quando essa meta
envolver ganhos de produtividade e redistribuição de pessoal, certifique-se da
adesão dos líderes de negócio antes de comprometer dinheiro.“ Identifique os indivíduos que serão realocados depois que o sistema for implementado ou
procure saber com quanto mais volume será preciso lidar sem acrescentar
pessoal.” Os chefes
têm uma tendência natural a manterem seu pessoal, mesmo que tenham elaborado seu
business case baseado em reduções de funcionários.
Como CIO, você pode
fornecer tecnologia eficaz em termos de custos e isso é útil, mas não é capaz
de gerar os benefícios sozinho. E o plano de negócio precisa refletir este fato
básico.
Preparar um plano
de negócio é mais uma arte do que uma ciência. Mas, depois que se pega o jeito,
pode ser divertido. E pode melhorar sua credibilidade e seu acesso ao CEO.
Por Computerworld/EUA
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