São Paulo exigirá garantia para inscrição estadual

A Fazenda de São Paulo exigirá a apresentação de garantia para conceder, alterar ou renovar inscrição estadual. A medida valerá para as empresas ou sócios inadimplentes e ainda atividades que possam ter elevado risco de não cumprimento das obrigações tributárias.

A exigência foi regulamentada pela Portaria nº 122, da Coordenadoria de Administração Tributária (CAT) da Secretaria da Fazenda de São Paulo, publicada ontem no Diário Oficial do Estado. Estava prevista no Regulamento do ICMS paulista - Lei nº 6.374, de 1989, alterada pela Lei nº 12.294, de 2006.

A não apresentação ou a não renovação das garantias sujeitará o contribuinte ao indeferimento ou à cassação de sua inscrição estadual. Sem a inscrição, a empresa não consegue emitir nota fiscal ou obter financiamentos bancários.

Será exigida garantia em razão de antecedente fiscal desabonador, débito fiscal constituído - inclusive em nome de pessoas físicas ou empresas interessadas, suas coligadas, controladas ou seus sócios -, do tipo de atividade econômica desenvolvida pelo estabelecimento, "em especial nas situações em que existir transitoriedade da atividade ou elevado risco de não cumprimento das obrigações tributárias", ou de qualquer outra hipótese prevista em lei.

O débito fiscal constituído é aquele inscrito em dívida ativa, declarado e não pago no vencimento - inclusive o que for objeto de parcelamento inadimplido - e o originado de lançamento de ofício do qual não seja mais possível recurso administrativo e que não tenha sido pago no vencimento.

Não serão considerados os débitos já garantidos à Procuradoria-Geral do Estado, inscritos na dívida ativa; ao coordenador da administração tributária, caso ainda pendentes de inscrição na dívida ativa; que sejam objeto de parcelamento regularmente cumprido; cuja exigibilidade tenha sido suspensa, com conhecimento da Procuradoria-Geral do Estado; ou cujo valor total seja inferior a cinco mil Unidades Fiscais do Estado de São Paulo (UFESPs) - atualmente esse valor equivale a R$ 96.850,00.

A garantia poderá ser depósito em dinheiro, fiança bancária ou seguro. O valor da garantia será o valor do saldo devedor de ICMS dos últimos 12 meses, referente aos estabelecimentos ou seus sócios. Se a empresa iniciou suas atividades há menos de 12 meses, o valor da garantia será equivalente a doze vezes a média aritmética dos saldos devedores mensais de ICMS. No caso de primeira inscrição estadual, o valor será calculado com base no ICMS estimado a ser pago pela empresa nos primeiros 12 meses.

 

Nos casos de seguro ou fiança bancária, a inscrição estadual poderá ter sua eficácia vinculada ao prazo de vigência da garantia apresentada pelo contribuinte.

 

"O objetivo da Fazenda paulista parece ser cercar os contribuintes com débitos de forma contumaz", afirma o advogado Marcelo Jabour, presidente da Lex Legis Consultoria Tributária.

Os antecendentes desabonadores poderão ser dívida fiscal de sócio, referente a outra empresa, ou condenação por crime contra a ordem tributária, de acordo com o advogado Jorge Zaninetti, tributarista do escritório Siqueira Castro Advogados. "Também há perigo de o fiscal entender que há resistência à ação fiscalizatória, o que pode levar à exigência de garantia", afirma o advogado.

Quanto à transitoriedade da atividade, Zaninetti afirma que pode ser interpretada como as que dependem de importação temporária (ocorre a reexportação após um período) de guindastes para obras de infraestrutura ou grandes eventos.

Para Zaninetti, a exigência de garantia pode vir a ser questionada no Judiciário. "Nossa avaliação é de que ela é inconstitucional porque fere o princípio do livre exercício da atividade econômica", afirma o advogado. "Isso porque exige-se a garantia de uma obrigação tributária futura, o que é uma coação."

Por Laura Ignacio - Valor Econômico

 

Educação reforça qualidade de informações contábeis

Momento é de resumir e qualificar informações contábeis

Educação, qualidade da informação e aperfeiçoamento dos profissionais de contabilidade e auditoria. Esses foram alguns dos critérios abordados na abertura da 3o Encontro de Contabilidade e Auditoria para Companhias Abertas e Sociedades de Grande Porte, que começou nesta segunda-feira, 16, em São Paulo.

Para Antonio Castro, presidente da Associação Brasileira das Companhias Abertas (Abrasca), estamos saindo da contabilidade apegada a forma,  e em rumo de sua essência. Nos últimos cinco anos, a transparência da área de Relações com Investidores (RI) aumentou. Com a adoção das normas IFRS, a comparabilidade das informações se tornou possível.

Contudo, Castro lembra que existem algumas preocupações. Um delas é que ainda estamos sob o Regime de Tributação Transitório (RTT). “A Receita Federal trabalha em regime definitivo de tributação. A complexidade não é pequena, e precisa ser abordada com muita cautela”, diz.

Em termos de demonstrações contábeis, há a necessidade de simplificação, já que com o IFRS o número de páginas das demonstrações aumentou. “Chegou o momento de rever como simplificar o processo. O que podemos retirar de informação que não seja tão relevante. A simplificação em notas explicativas tem que ser feita com muito cuidado.  Nas companhias abertas, o maior gasto é com publicações”, explica.

A qualidade das informações contábeis é impactada diretamente pelo background de quem as produz. Para Otavio Yazbek, diretor da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), cabe um programa de educação continuada para os profissionais da área contábil. “A contabilidade deixou de ser simples sistema de entrada dupla e passou a ser de informação e avaliação”, compara.

Yazbek afirma que a administração deve garantir informações de alta qualidade sobre resultados financeiros. “As informações devem permitir a identificação de tendências.  A informação deve ser de qualidade, não se trata de aumentar a quantidade. O grande volume de informações pode resultar em desinformação”, adverte.

Eduardo Pocetti, presidente do Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (IBRACON), destaca a inclusão do nome do auditor e seu registro na CVM no Sped para levar maior transparência, e garantir o cumprimento da lei.

Dicas para resolver o que está ‘emperrado’ na sua empresa

Abordagens simples para resolver problemas intrincados levam a resultados também simples, que não atacam a causa raiz nem chegam a uma solução definitiva

Muitos empresários e gestores já se depararam com um problema ‘crônico’ dentro da empresa. Um daqueles que, depois de ter sido aparentemente corrigido, surge novamente. Ou, então, melhorias em processos ou produtos que são implantadas e depois de algum tempo regridem à forma anterior. Infelizmente, trata-se de uma situação bastante comum em grande parte das empresas. Muitos problemas de processo ou produto são complexos e não são abordados na medida exata da sua complexidade. Abordagens simples para resolver problemas intrincados levam a resultados também simples, que não atacam a causa raiz nem chegam a uma solução definitiva.

A seguir, oito dicas para resolver o que está ‘emperrado’ através de uma abordagem tão robusta quanto a complexidade dos problemas.

1. Trabalhar com equipe (de preferência, multidisciplinar). É fato que duas cabeças pensam melhor do que uma. A diversidade traz soluções mais robustas. Já que quase todas as rotinas em uma empresa são multidisciplinares, precisamos de pessoas conhecedoras das várias disciplinas envolvidas para desenvolver uma solução mais abrangente ou implantar melhorias em processos e produtos de forma consistente.

2. Encontrar o DNA do problema. Não é possível aceitar passivamente que a comunicação na empresa funcione como a brincadeira de telefone sem fio, em que a palavra cochichada à primeira criança é completamente diferente da pronunciada pela última. Ocorre, entretanto, que em muitas empresas a descrição do problema se deturpa através do processo de comunicação até chegar bastante diferente àqueles que irão resolvê-lo. Outro erro, nesse sentido, é dar uma instrução direcionada. Explico: por que afirmar ‘temos que mudar a embalagem’ ao invés de perguntar ‘por que o cliente não gosta da embalagem?’. As soluções serão diferentes para cada uma das situações acima. Portanto, é fundamental a equipe ter uma definição clara do problema que irá abordar.

3. Implantar ação de contenção ou correção imediata. Problemas graves requerem soluções rápidas. Não dá para ficar colocando produtos defeituosos no mercado, principalmente quando o volume de produção é alto. É certo que os responsáveis sentem-se pressionados por uma solução rápida – o que atrapalha muito no processo de achar a solução definitiva. Mas, uma forma de evitar essa armadilha é criar ações para conter o problema enquanto a equipe busca uma solução definitiva. São ações, por exemplo, como segregar os produtos defeituosos. Já a ação de correção é o retrabalho, quando possível, dos produtos em não conformidade, evitando que cheguem ao mercado. As ações de contenção ou correção devem ser temporárias, porque, geralmente, trazem alguma penalidade para o produto ou processo, agregando custos ou aumentando o tempo de ciclo.

4. Identificar a causa (ou causas) raiz. Assim que a ação de contenção é implementada, há tempo para investigar e identificar a causa raiz ou as causas raízes do problema, usando métodos e ferramentas mais consistentes. Claro que a equipe deve ser coerente ao estabelecer um prazo para esse processo de investigação. Caso contrário, o que era para ser uma ação de contenção acaba se tornando a solução definitiva.

5. Definir ações de melhoria. Identificadas as causas, é preciso passar urgentemente às ações de correção ou melhoria dos processos. Mais uma vez, o trabalho em equipe é muito importante nessa fase. A diversidade de conhecimentos e experiências pode contribuir com um grande número de formas de corrigir ou melhorar os processos/produtos. Aqui vale o alerta: tão importante quanto desenvolver ações de melhoria, é testá-las para garantir que realmente conduzirão ao resultado esperado. Pode ser através de produção-piloto ou de simulações. O importante é testar antecipadamente.

6. Implantar ações corretivas. Confirmados os resultados, o próximo passo é implantar as mudanças identificadas e medir sua efetividade em ambiente de produção. É nesse ponto que se deve aplicar uma boa dose de gerenciamento das mudanças, a fim de garantir a sustentabilidade do processo melhorado.

7. Prevenir novas ocorrências. Muitas vezes, os mesmos problemas crônicos identificados e corrigidos anteriormente podem ocorrer em outros processos ou produtos dentro da mesma empresa. Como forma de prevenção, a comunicação é o melhor aliado. Ao comunicar as ações de melhoria para outras linhas, áreas ou até plantas, é possível evitar ocorrências similares. A prevenção de novas ocorrências é sempre preferível à correção.

8. Apreender as lições. Talvez essa seja uma etapa pouco aplicada em métodos convencionais de solução de problemas. Mas é estratégico para toda e qualquer empresa que sua equipe tenha assimilado mentalmente todas as fases do processo por que passou até chegar à solução do problema. Portanto, o grupo deve identificar quais os pontos mais relevantes do trabalho (tanto positivos como negativos), registrar e comunicar os resultados para os interessados, finalizando formalmente o trabalho. Aos líderes, certamente, cabe o reconhecimento do esforço da equipe – que deve ser recompensada pelos resultados.

As dicas citadas são uma releitura do método chamado ‘8D’, ou ‘Oito Disciplinas’. Esse método foi desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos em 1974, sendo adaptado posteriormente pela Ford Motor Company em 1986, e disseminado na indústria automobilística do mundo inteiro. Vale ressaltar que não se deve querer matar uma formiguinha fazendo uso de um tanque de guerra. O método 8D é muito robusto, mas deve ser aplicado a problemas crônicos ou bastante difíceis de serem resolvidos, principalmente quando outros métodos convencionais não deram resultado. Mesmo assim, a variação acima pode contribuir para que muitos empresários e gestores finalmente desemperrem o que está freando o sucesso nos negócios.

Por Enio Feijó

Nove sinais de que um estilo de gestão está ultrapassado

Especialistas consultados por EXAME.com apontam 9 indícios de que um gestor precisa se atualizar

São Paulo - Um líder com o estilo de gestão ultrapassado pode prejudicar os resultados de uma empresa, desmotivar a equipe e até mesmo perder seus funcionários. Porém, antes que a situação chegue ao extremo, alguns sinais de que ele não está no caminho certo podem ser identificados. Veja nove indicativos de que um gestor já passou da hora de se atualizar, segundo especialistas consultados por EXAME.com. 

1 Ter aversão a novas tecnologias

Talvez esse seja o sinal mais óbvio de que o estilo de gestão de uma pessoa pode estar rumando para uma queda livre. Não dá para ignorar as transformações que o uso de dados e das redes sociais, por exemplo, provocaram na forma de gerenciar empresas e pessoas. De acordo com Fatima Motta, professora do curso de férias da ESPM, se um líder se coloca contra algum novo processo tecnológico, ou fica receoso, com medo, é um sinal vermelho.
 "A geração Y não suportaria trabalhar com um líder que não tem habilidades digitais", endossa Glaucy Bocci, líder da área de gestão da consultoria Towers Watson. 

2 Não buscar novos conhecimentos

Este é outro claro indício de que um chefe está ficando para trás. Não buscar desenvolvimento, não estudar ou não fazer novos cursos é característica de quem é acomodado — ou, pior, que acha que sabe de tudo. "Um líder nunca estará ultrapassado se estiver constantemente instatisfeito", afirma Fatima.

3 Não se preocupar com sustentabilidade

Mais um sinal gritante. Só mesmo não vivendo neste planeta para não dar atenção às questões ambientais. "O gestor que só olha para o benefício imediato de suas ações, sem se preocupar com o quanto a decisão que ele toma afeta a natureza ou o ambiente em que ele vive, seja no âmbito social, político ou econômico; está completamente ultrapassado", diz Fatima Motta.

4 Não gostar de dar e, muito menos, receber feedback

Segundo a professora Fatima Motta, quem não gosta de receber feedback tem medo de mudança. "Ele (o chefe) não quer saber o que os outros pensam dele porque se sente confortável como está. Não aceita que precisa evoluir em seus comportamentos", afirma. E é o mesmo medo de receber um retorno negativo que, muitas vezes, faz os chefes não quererem dar feedback aos seus subordinados.

"Antigamente, o líder falava e os outros não podiam ter reação. Hoje, a noção de autoridade mudou, então ao dar o feedback, é preciso estar preparado para ouvir" explica Anderson Sant'Anna, coordenador do Núcleo de Desenvolvimento de Liderança da Fundação Dom Cabral. 

5 Ficar sempre na defensiva

Sabe aquela pessoa que, ao ser apresentada a algum problema, tem sempre uma justificativa  —  e não uma solução —  na ponta da língua? "É o chefe que, em uma reunião, se limita a apresentar o que ele já fez, como quem diz 'isso não é comigo', em vez de falar o que ele pode fazer para ajudar", define Fatima. 

6 Estar preso à hierarquia

É aquele chefe que acha que o seu subordinado deve cumprir uma tarefa só porque ele está mandando e, ao mesmo tempo, só faz o que o seus superiores pedem. "Ele se prende ao poder coercitivo da hierarquia, não é positivo", diz Fatima.

"A liderança, hoje, precisa estar mais próxima das pessoas. Ao invés de tomar decisão de cima para baixo, como no passado, o gestor precisa buscar trabalhar em times, gostar de brainstorms, de trocar informações", diz Glaucy Bocci.

7 Não ter uma visão "multicultural"

Não se trata de morar em outros países, mas de estar disposto a conhecer culturas diferentes e ampliar os conhecimentos. "Também não adianta ir para Nova York  e Miami fazer compras. Trata-se de conhecer, por exemplo, o deserto do Atacama e entender como aquele povo vive, de abrir a cabeça para outras relidades", diz a professora Fatima Motta. 

É preciso também ter a habilidade de atuar globalmente, de entender como outras culturas trabalham. "Hoje, a geografia não é mais um empecilho. Não é preciso se deslocar. Com um clique, você vence as fronteiras do mapa mundi", concorda Glaucy Bocci.

"Não se interessar por nada além dos negócios, como literatura ou música, também não é saudável. São essas multifacetas que compõem o modelo mental de um líder que agrega: que têm uma visão ampla de todas as questões, sejam artísticas, econômicas, ou culturais", completa.

8 Achar que os funcionários estão "descomprometidos"

Aquele líder que sempre acha que a sua equipe está descomprometida, deve ficar atento. O problema, na verdade, pode estar com ele. "As pessoas sempre estão comprometidas com alguma coisa. Talvez o líder não esteja conseguindo detectar qual é o comprometimento que existe ali", diz Anderson Sant'Anna.
Segundo ele, pode acontecer de o gestor sustentar o imaginário de um modelo de funcionário que não exise mais: o que busca principalmente a segurança no emprego. "Hoje, mais do que isso, as pessoas querem ser reconhecidas, ter potencial de crescimento, se autodesenvolver, expressar suas opiniões", pondera. 

9 Não ouvir a equipe

O tempo do "manda quem pode, obedece quem tem juízo" está com os dias contados — se é que ainda não teve fim. "Hoje, o contexto maior é de subjetividade, inovação, criação, empreendedorismo. As pessoas querem se expor, se colocar. Mas o gestor às vezes só pensa nos resultados e esquece que são as pessoas que geram os resultados", diz Anderson Sant'Anna. 

Fonte: EXAME

 

Super Simples amplo tem baixo custo

Pesquisa realizada pela Secretaria da Micro e Pequena Empresa apontou que o acesso irrestrito ao Super Simples, o regime tributário favorecido do segmento, tem baixo impacto em relação ao volume de incentivos fiscais concedidos pelo governo federal. Atualmente apenas as empresas da indústria e do comércio tem acesso ao benefício, com base no faturamento de anual de até R$ 3,6 milhões. Mesmo que fiquem nesse mesmo teto de faturamento, empresas do setor de serviços são excluídas.

“A universalização do acesso ao Super Simples apenas com base no faturamento anual e não mais por tipo do ramo de atividade tem um impacto de apenas R$ 800 milhões”, disse ao DCI o deputado Cláudio Puty (PT-PA), relator da proposta de atualização da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas em tramitação na Câmara. Ele recebeu a pesquisa da própria Secretaria, que é dirigida pelo ministro e vice-governador de São Paulo Guilherme Afif Domingos. “É bem menos que os R$ 110 bilhões já concedidos pelo governo em desonerações tributárias”, comparou.

O acesso irrestrito ao Super Simples é uma das principais bandeiras da proposta de atualização da Lei Geral, cujo parecer do relator deverá ser votado na próxima quarta-feira. No entanto a matéria só vai a plenário no primeiro semestre de 2014, o que deixa para 2015 quaisquer avanços tributários, a exemplo do fim da substituição tributária, que é a cobrança antecipada na indústria da alíquota cheia do ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias & Serviços) para empresas de todos os portes.

“Se for aprovada, a universalização do acesso ao Super Simples entra em vigor imediatamente”, afirmou Puty.

Fonte: DCI – SP via Fenacon

Varejo traça raio-x de perfil do cliente antes de definir planos de crescimento

Perguntas como: “qual idade média” e “o que busca em minha loja” ajudam varejistas a conhecer melhor o consumidor no PDV e superar expectativas na hora das compras

 

De acordo com dados do IDV (Instituto para Desenvolvimento do Varejo), as expectativas de crescimento para os meses de setembro e outubro estão bastante otimistas, com altas de 7,2% e 8,7%, respectivamente, em comparação com os mesmos períodos do ano passado. No entanto, cabe ao varejista uma modernização na gestão para que tais previsões se concretizem, uma vez que o consumidor está mais exigente e mais cauteloso, querendo sempre mais por menos.

 

Aumento de lucros mantendo preços competitivos

 

É preciso estratégia e inteligência de vendas para fechar a conta de aumento de lucro com preços competitivos. À medida que as empresas varejistas se expandem, surge a necessidade da adoção de sistemas de análise e pesquisa que indiquem como se comporta o novo consumidor. Cada vez mais multicanal, o consumidor busca diferenciais e vantagens ao realizar suas compras, o que implica em um grande desafio para o varejista, que precisa se reinventar todos os dias e adotar avançadas tecnologias de informação e de gestão para desempenhar suas atividades de forma atraente e vantajosa aos olhos do consumidor.

 

 

Com um mercado cada vez mais competitivo e saturado, que sofre com a inevitável guerra de preços, é cada vez mais desafiador atrair e conquistar consumidores. Para medir a concentração de clientes nas lojas potencializando as vendas, novas tecnologias estão disponíveis no mercado para ajudar os varejistas.

 

É o caso da solução ofertada pela Virtual Gate, que fornece soluções para o varejista aumentar vendas por meio da gestão do fluxo de consumidor e da taxa de conversão. Umas das formas de mensurar como está sua estratégia de marketing e se ela está surtindo o efeito esperado é por meio da medição do fluxo de clientes nas lojas. Medi-lo é possível e determinante para que novas medidas de expansão sejam adotadas. Tão importante quanto mensurar quantas pessoas circulam nas lojas é saber quantas dessas visitas são convertidas em vendas. Afinal, de nada adianta a visitação sem a conversão e o lucro.

 

Como explica Heloísa Cranchi, diretora geral da empresa, uma análise de potencial máximo de negócio, considerando a tríade: Índices de Fluxo de Clientes, Taxa de Conversão e Valor Médio de Cupom permite um retrato fiel da loja e seu potencial de crescimento e lucro. “O fundamental é identificar o valor médio de cada indicador e elevar índice de cada loja que está a baixo desse ponto. Ou seja, com a ferramenta é possível expandir o faturamento mesmo sem a abertura de novas lojas”. 

 

O cruzamento de informações permite uma melhor visualização dos pontos que necessitam de correções para que se atinjam as metas estipuladas, substituindo as ações massificadas para foco de esforços nos índices deficitários.

 

Varejistas como C&A, Pernambucanas, Telhanorte, Leroy Merlin, Livraria Cultura, Cybelar, Shoestock, Reebok, Redley, L'Occitane, Lacoste, Kate Spade, Farm, Fábula, King Star e BR Home Centers estão entre seus clientes. Recentemente a Virtual Gate foi auditada e aprovada pela consultoria independente PricewaterhouseCoopers (PWC) quanto à acuracidade dos seus sistemas de medição de fluxo de pessoas nas lojas por estar dentro dos padrões legais em todos os quesitos analisados.

 

por  Cristiani Dias

A BR&M Tecnologia está em novo endereço.

Você contrata consultoria para resolver quais tipos de problemas em sua empresa?

A consultoria é importante, já que a maioria das empresas, por questões de custos ou desconhecimentos sobre organizações operacionais, não possui staff para solucionar problemas críticos ... Então, contrate uma consultoria com muita cautela.

Se forem problemas tecnológicos, e de engenharia, selecione com extremo cuidado ... Em fábricas e escritórios certas consultorias vão mesmo é "capturar" o seu know-how.

Se forem problemas financeiros, então, mais cuidado ainda ... Pois tem consultoria que pode lhe amarrar em "chantagens", por conhecer seus números e finanças.

Se forem problemas administrativos tenha cuidado em não degradar o ambiente empresarial, por sugestões de reorganizações, cortes salariais, demissões e propostas de promoções carreiristas inadequadas.

Lembre-se a empresa é sua: 1. Sendo empregado ou 2. Sendo proprietário ... Em ambas um ficará sem emprego e outro sem a empresa, se tudo der errado ... 

A história da reengenharia, dos anos 1980, mostra uma hecatombe mundial de empresas e sérias perdas de know-how.

A consultoria é importante, já que a maioria das empresas, por questões de custos ou desconhecimentos sobre organizações operacionais, não possui staff para solucionar problemas críticos ... Então, contrate uma consultoria com muita cautela.

Atenção para as consultorias "cosméticas", que vão sugerir o que seus empregados já sabem e que você não deu ouvidos a eles. Algumas consultorias entrevistam empregados para "capturar" seus problemas ... E depois lhe sugerem o que seu pessoal há muito tempo queria lhe informar/sugerir. 

Não esqueça que sempre o barato sai muito caro no final. E o caro sai no final "levando" sua empresa ... 

Deve haver muita cautela na adoção de novas técnicas, métodos e sistemas. A sua aplicação técnica-prática sempre carecerá de uma validação, após severo juízo de valor, muito além dos benefícios anunciados dos seus resultados.

Hoje são freqüentes os seminários de gurus em administração e da organização das empresas, "vendendo" técnicas, sistemas e conceitos inéditos. Tem muito charlatanismo neste mercado, com "inovações caça-níquel".

Cuidados Gerais:

1. Não abra a sua empresa para consultorias desqualificadas - consultor tem que ter escrito livros, desenvolvido métodos e técnicas, e inventado algo útil. E, ter mais de 30 anos de experiência real naquilo que professa dominar;

2. Só doutorado e mestrado não são suficientes para soluções seguras e pragmáticas por parte dos consultores, mas experiência prática de longos anos nas rotinas empresariais;

3. Lembre-se que um profissional com 30 anos de experiência, naquilo que professa dominar, tem pelo menos uma carga horária de estudos equivalente a mais de 40.000 horas, muito além do que se requer para doutorado e mestrado;

4. Existe muita pirataria nesse mercado em que temerários se servem dos direitos autorais alheios usando propriedade intelectual de outros, usando métodos, nomes, títulos e marcas reservados, sem prévia autorização escrita de seu proprietário;

5. Um bom consultor tem seu próprio acervo técnico, com registro de depósito em escritórios de proteção de direitos autorais ou de patentes, e deve-se solicitar provas desse acervo e de que o profissional é mesmo o depositário do conhecimento que professa possuir e que tem os direitos de comercialização;

6. Fique atento para o que se aplicará na empresa, tais como softwares, manuais e métodos, desde que sejam de domínio público ou que possuam concessão escrita para seu uso e aplicação;

7. Como regra universal são de domínio público as fórmulas matemáticas, os sistemas de equações, a estatística e todo o respectivo complexo lógico de raciocínio. As idéias são propriedade universal do homem, mas não o modo de implementá-las, a sua literalidade descritiva para a enunciação do método ou da técnica (ou da ferramenta administrativa) - cuidado com plágios sendo aplicados em sua empresa que podem lhe comprometer;

8. Lembre-se que boa parte das consultorias procura fazer atuações "cosméticas" para receber, o mais breve possível, o dinheiro acertado, sem plano de implantação e prestação de contas regulares ou contratadas;

9. Cuidado com diagnósticos vulcânicos e ufanistas para lhe sensibilizar a contratar imediatamente uma consultoria, levando-o a crer nas proximidades do abismo;

10. Dê mais consideração àqueles com experiência real, cuidado com o "academicismo" de doutores e mestres de "uma tese só", que nada disseram de novo e que estão "replicando" conhecimentos alheios;

11. Cuidado com temas do tipo: administrar é como escalar montanhas; · dinamizar talentos - novo capital; · o paradigma é a velocidade; · 6 sigmas; · raciocínio lean; · balanced scorecard - indicadores;

12. Lembre-se: 1. A empresa é um patrimônio nacional, depois de privado - conhecimentos; 2. Promotora da riqueza nacional e do equilíbrio socioeconômico dos indivíduos - crescimento e escola; 3. Tem significado estratégico e deve ser protegida das panacéias.

13. Faça sempre uma reflexão para responder as seguintes perguntas: 1. Pode um tema de seminário salvar nossa empresa? 2. É possível uma só nova técnica esparsa resolver nosso problema? 3. Como separo isso de uma panacéia? 4. Arrisco o status da empresa com uma técnica de risco? 5. Ela é de risco? 6. Dando errado tem volta?

Lembre-se que prestações de serviços de consultoria estão dentro das chamadas relações de consumo. Logo, em caso de "desastres", reclame com o procon. Mas, antes se certifique de que seu contrato com a empresa de consultoria estava claro no escopo, nas metas e métodos - e nos prazos de concretização dos resultados.

Por  Lewton Burity

Varejo investe em prevenção de perdas para recuperar os lucros

Com a retomada da inflação, seu impacto no consumo e nas negociações de preços com a indústria, cresce a atenção do varejo para a área de prevenção de perdas, que pode fazer a diferença na hora de contabilizar os lucros.

Estudo do Provar (Programa de Administração de Varejo), da Fia-USP, mostra que as perdas do varejo chegaram a 1,76% do faturamento em 2011, dado mais recente disponível. O percentual representou R$ 18,5 milhões.

Participaram do levantamento 275 empresas, que, juntas, reúnem 4.486 lojas e 413 centros de distribuição.

Nos Estados Unidos, o índice de perdas foi 1,41% do faturamento do setor varejista naquele mesmo ano.

Entre as principais causas das perdas são considerados fatores externos (como furtos de clientes, problemas com fornecedores) e internos (como produtos danificados por funcionários, problemas de validade vencida).

Por segmento, foram os supermercados que apresentaram o maior índice de perdas: 1,96% do faturamento se traduziu em desperdício, ligeiramente acima da média.

Na área de farmácias e drogarias o índice foi de 0,38%. E no grupo chamado de “outros” (inclui construção civil, lojas de conveniência e roupas) foi registrado o menor percentual, de 0,19%.

O assunto é tratado com sigilo pelas redes de supermercados, que enxergam nos programas de prevenção de perdas uma forma de recuperar suas margens de lucros.

Varejistas e especialistas em consumo estimam que essas margens correspondem hoje a metade dos 4% a 5% registrados há 15 anos.

“Os investimentos que já eram significativos em prevenção de perdas devem ser ampliados ainda mais com a acirrada concorrência no setor supermercadista”, diz Cláudio Felisoni, coordenador do Provar e do Ibevar (Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e do Mercado de Consumo).

José do Egito Frota Lopes Filho, que comanda a Abad (associação dos atacadistas), tem a mesma avaliação. “Evitar o desperdício, prevenir perdas está diretamente relacionado a incremento de resultados. É uma área estratégica.”

Para Eder Ismael Motin, coordenador técnico do comitê de prevenção de perdas da Abras (associação nacional de supermercados), esses investimentos têm sido feitos especialmente em equipamentos e em novas tecnologias.

“O desafio é também não transformar esse investimento em custo maior do que a própria perda”, diz o executivo, que atua na rede Condor, com 35 lojas no Estado do Paraná.

Por Raphael Sparvoli

Compliance como fator competitivo

Esse não é mais um dos neologismos do mundo da gestão empresarial

E então estamos aqui, diante, mais uma vez, de uma palavra da língua inglesa para determinar qual o modismo da vez em gestão, correto? Sinto dizer, mas não desta vez. Apesar de parecer mais um dos neologismos do mundo da gestão empresarial, que cria nomes rebuscados para questões que já conhecemos, o termo Compliance, de forma simples e direta, deriva do verbo em Inglês “to Comply (with)”, e diz sobre a qualidade de alguém ou algo que está de acordo (ou em conformidade) com direcionamentos, normas, procedimentos, especificações ou legislação vigente. Dentro das organizações, Compliance é a estrutura que faz a gestão dos assuntos relacionados à ética, aos valores, ao cumprimento de leis e políticas internas, entre outros, visando a uma boa governança e à proteção da reputação da organização.

Isto posto, cabe aqui fazemos um paralelo com outro conceito, este nascido na década de 1980: o de Fator Competitivo, ou Vantagem Competitiva. O termo foi cunhado por Michael Porter, renomado autor e teórico americano sobre estratégia. Em suma, sua teoria dizia que as organizações (e nações) deveriam buscar o desenvolvimento de produtos de alta qualidade para serem vendidos por preços mais altos que os dos concorrentes. E isso aconteceria quando uma organização desenvolve um atributo ou combinação destes que a permitiria se sobressair frente à concorrência.

Passadas três décadas desde a criação de Porter, podemos hoje nos apoiar neste conceito no que tange aos fatores ou atributos que diferenciam empresas e organizações em plena segunda década do século XXI. O conceito, que à época centrava o diferencial na qualidade (dos produtos), hoje passou a ser premissa para a permanência destes produtos no mercado. A evolução das tecnologias permitiu este salto e o diferencial pela qualidade perdeu o apelo.
Contudo, acompanhamos hoje o nascimento de um novo fator de competitividade organizacional, proveniente de uma questão muito mais antiga e basal do que a Vantagem Competitiva definida por Porter. Este novo fator de competitividade, ou o que virá a diferenciar e selecionar as organizações, até num sentido Darwiniano de continuidade de existência, está diretamente ligado aos valores da organização e como estes valores geram e retroalimentam uma cultura ética na organização.

Tomando os valores da organização como os pilares que sustentam e norteiam as tomadas de decisão desde a alta cúpula até a base da organização, inevitavelmente falamos aqui de sinônimos de ética, honestidade, honradez, integridade, além de outras palavras relacionadas ao sucesso da organização, mas que não são divergentes das primeiras.

Estes valores estão a serviço de uma demanda crescente da sociedade, de órgãos reguladores, dos acionistas, de consumidores, de órgãos reguladores e dos próprios trabalhadores (os chamados Stakeholders) que cada vez mais, supervisionam, escolhem onde querem atuar e o vão consumir, balizados por um senso crescente de que seu trabalho e aplicação de recursos deve ser consoante com seus valores pessoais, ou que o trabalho não agrida seus princípios.

Portanto, não entendo ser utopia dizer que assistimos ao alvorecer de uma nova era da gestão empresarial, onde uma gestão orientada por valores está para se transformar em uma fortaleza a ser premiada por uma sociedade que irá optar, cada vez mais, por organizações que atuem de maneira ética com seus clientes e funcionários, com a comunidade do entorno, com o meio ambiente, que respeite as leis. E o contrário também é válido: estes mesmos atores começarão a punir as organizações que caminham no sentido contrário. A começar por reguladores internacionais, como o Departamento de Justiça e a Security Exchange Commission, órgãos Americanos que seguem crescentemente condenando empresas ao redor do mundo com multas e acordos, por vezes bilionários, em relação aos casos de corrupção envolvendo agentes públicos, com base na lei americana anticorrupção no exterior (FCPA).
Ainda nesta linha, acionistas e investidores, escolherão, cada vez mais, organizações éticas pela segurança que trazem ao seu capital; por estarem menos sujeitas e escândalos que envolvam corrupção e outras intempéries que corroem o valor financeiro de suas investidas, trazendo severos prejuízos aos seus bolsos. E, por fim, mas não menos importante, um ambiente ético que valoriza e respeita as pessoas seguirá atraindo os melhores talentos, profissionais que queiram associar sua imagem e reputação ao colocarem seu conhecimento e engajamento em prol de organizações que atuem alinhados com seus próprios princípios. E como uma empresa é feita de gente, esta associação gera um engajamento diferenciado destes talentos, proporcionando uma atuação também diferenciada, criando um ciclo virtuoso. E obviamente lucro, pois, em nenhum momento uma gestão orientada por valores está dissociada da força motriz que torna estas organizações perenes no cenário empresarial.

Para concluir meu raciocínio a partir das ideias iniciais do texto: Compliance, enquanto instrumento que zela pela conformidade de normas, políticas, pelos valores corporativos e pela prática da ética empresarial, está se consolidando como um forte fator de competitividade e diferenciação em um novo mercado marcado por escolhas de consumo e investimentos e, de outro lado, multas astronômicas por não observância de leis poderão determinar a perenidade ou não das organizações que hoje conhecemos, locais ou globais.

E a sua empresa, ainda enxerga esse tal do Compliance como modismo de gestão?

Por Claudio Scatena