Inicialmente, o CRM costuma ser visto como uma estratégia de
preservação das boas relações comerciais com clientes ou, ainda, com os
diferentes públicos de relacionamento da companhia, garantindo o melhor
custo-benefício em todas elas. A tecnologia empregada proporciona a centralização
de dados dos clientes (bem como sua atualização constante), indicadores de
acompanhamento da vida útil do cliente, e integração entre departamentos.
Entretanto, embora as soluções disponíveis apresentem
funcionalidades que suportam as demandas de marketing, vendas e atendimento ao
cliente (serviços ou pós-venda), os objetivos não devem ser exclusividade
dessas áreas. Devem, outrossim, permear todos os departamentos da empresa e
envolver todas as pessoas. Orientado por estratégias de CRM, cada elo da cadeia
de valor da empresa é um agente de relacionamento com o cliente, seja ele um
consumidor final, um representante, um parceiro ou um distribuidor. A
abrangência do CRM, portanto, extrapola a simples concepção comercial ou de
negócios da empresa, envolvendo todo aspecto organizacional em que se estrutura
a logística empresarial.
Para ficar mais claro, é possível transformar esse conceito em
imagem. Basta visualizar, de um lado, cada um dos departamentos ou áreas de
negócio da empresa trabalhando num determinado processo e entregando o
resultado desse trabalho do lado de fora de sua sala. Uma esteira ou um
fantástico sistema mensageiro faz circular tais informações por diferentes
espaços e responsabilidades, quer sejam em forma de dados, papéis ou objetos – sempre
obedecendo claramente regras de negócio, organizadas em normas, procedimentos e
sistemas. De outro lado, a cadeia de valor da organização: da pré-venda à
entrega, podendo incluir uma fase anterior (fornecedores), bem como uma
posterior (distribuidores, revendas, consumidores finais e usuários).
Esses dois cenários parecem estranhamente descolados? Pois é
exatamente aí que a estratégia de CRM é aplicada a processos e pessoas, gerando
uma integração real e sinérgica – revisando os processos de forma que sejam
componentes de um mesmo macroprocesso, alinhando padrões e expectativas,
olhando para custos, benefícios, dificuldades e prazos.
Com acesso à informação e ao treinamento apropriado, as
organizações estarão mais preparadas para aumentar significativamente o valor
que entregam a seus clientes – ponto fundamental das relações comerciais da
empresa, já que toda interação deve fazer parte de um processo contínuo. Nessa
linha, a gestão do relacionamento com o cliente só se tornará realidade se o
conceito, o comprometimento e o valor do cliente forem entendidos e traduzidos
pela cultura organizacional.
Percorrer as diversas áreas da empresa e alinhar a rotina
profissional com a nova estratégia CRM implica em uma mudança organizacional de
grandes proporções, sem dúvida. O ponto de partida é uma transformação na forma
de ouvir – já que a empresa terá de aprender a ouvir os seus públicos de forma
diferente e, sobretudo, aprender a ouvir mais atentamente cada área que
certamente detém conhecimento específico, registrando o que deve ser modificado
ou preservado, bem como o que é prioritário ou não, ainda que desconheçam
teórica ou empiricamente as melhores práticas de CRM.
É preciso ter em mente que o projeto de CRM deve ser o primeiro a
transformar conhecimento em ação, mas não o último. O CRM deve ser encarado
como uma jornada contínua, em que a direção e os resultados são constantemente
avaliados. Afinal, o mercado muda, a percepção de valor muda, as pessoas mudam,
as empresas mudam. Para que a empresa mantenha-se sempre competitiva não pode
abrir mão da contínua otimização dos processos.
Por Rosana David
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